在初入一家規(guī)模較大的知識型公司之后，發(fā)現跨部門合作非常艱難。所有人都在竭力找到合作的方式，或者更明白一點說，就是找到讓別人支持的方式，八仙過海，各顯神通。一個感受就是，沒有一個人比另一個人更高一籌，我猜想，看似一言九鼎的CEO可能也一樣。對這種合作之艱難，我有預期，因為邏輯上這是規(guī)模的必然結果，在知識型公司尤其如此。
我總在想，在管理上是否可以找到有效的跨部門協作的方式？這樣說吧，我是認為可以找到一個高效協作、渾然一體的方式的。杰克·韋爾奇在通用電氣推行的“無邊界管理”是在這個領域常被拿出來說的案例，按照研究者們的比喻說法，他推倒了樓層中豎著的墻，也讓樓層間貫通。
但是我看到下面的情況之后，我的想法發(fā)生變化，我認為，合作的艱難或許是正常現象，它也并非問題的關鍵，試圖解決合作的問題，是治標不治本。這種現象就是：做事的人很痛苦地尋找合作的方式，但總體看、長期看，一切運轉順利。
所謂“部門”，即是人類的分工這一做事方式的呈現形式，現在絕大部分事情都已經復雜到不分工幾乎無法做事，用青木昌彥的話說就是，“處理復雜問題的一般方法，那就是把一個復雜系統分解成一系列準獨立的子系統。”這是淺顯易懂的道理。
真正復雜的道理是青木昌彥評價鮑德溫和克拉克的《設計規(guī)則：模塊化的力量》所歸納這兩位作者講的道理。根據我的理解，模塊化實際上包括兩步，第一步是以集中化、自上而下的方式說明“設計規(guī)則”，也就是如何把一個整體區(qū)分成多個模塊、模塊接口如何定義等等；第二步是模塊化運作。
跨部門合作的艱難是模塊化運作這一步的問題。這種合作艱難可能是必要的，因為“模塊化設計創(chuàng)造了選擇權”，選擇權就是把決策提前或推后，在一個“設計規(guī)則”正確與清晰的公司，部門合作的艱難很多時候是緣于最上層管理者在運用模塊化設計賦予他的選擇權——把決策提前或推后。
如果模塊化的“設計規(guī)則”是正確與清晰的（這很容易判斷，或者我們可以以“一個機構長期運轉正常”來代替進行粗略的判斷），那么每個人遇到的跨部門合作困難和克服它的努力，可能就是公司付薪水的原因。