部門間的溝通與協(xié)作一直以來都是困繞中小企業(yè)發(fā)展的頭疼問題。
案例背景：某企業(yè)一主管所負(fù)責(zé)的部門和另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關(guān)系應(yīng)該說是十分密切。但兩個部門的關(guān)系卻很微妙。一帆風(fēng)順的時候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險，或是需要對什么錯誤負(fù)責(zé)的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。結(jié)果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領(lǐng)導(dǎo)那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來兩個部門能夠一起合力解決好的問題，往往因為在誰對最后結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時間。
問題實質(zhì)：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關(guān)系急需改進的問題。這個問題也是個企業(yè)管理工作當(dāng)中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細(xì)深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。
一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析
從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：
(一) 該兩合作部門沒有存在主要負(fù)責(zé)人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，證明了大家只是害怕?lián)?fù)責(zé)任，但相互之間還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。
(二)兩個部門都一樣害怕?lián)?fù)相關(guān)工作失誤的直接責(zé)任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。
一個企業(yè)上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其大至心理如下：
①是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；
?、谠谌狈χ俨脵C制或責(zé)權(quán)劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達(dá)到更好地趨利避害的效果。
這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕?lián)?fù)責(zé)任，所以兩個部門在合作時都變得比較謹(jǐn)慎，只要自己認(rèn)為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：
?、仝s緊向上級匯報自己個人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)問題我們不應(yīng)該有責(zé)任；
?、陔u毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任和盡量少地與相關(guān)部門打交道。
其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔(dān)責(zé)任，自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說本來給權(quán)給你做的事你不做好，反而將其反過來踢給領(lǐng)導(dǎo)做，其實這一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。
(三) 兩部門之間由于利益之爭，沒有一個良好的溝通機制，最終導(dǎo)致兩部門尤其是兩部門負(fù)責(zé)人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負(fù)面情緒；必定會帶來兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系的不良后果，直接導(dǎo)致日后的工作難以良好的進展，最終受苦還是企業(yè)。
(四) 如果兩部門間存在以上問題，按管理規(guī)律和經(jīng)驗分析，主要由于以下兩大原因：
一、可能是兩部門間的工作流程、相關(guān)工作的職責(zé)劃分不夠清晰，既然工作流程沒有大家一致認(rèn)同的劃分和質(zhì)量接收標(biāo)準(zhǔn)，那么上下