自2003年參加工作至今，一直在參與軟件外包項目。從程序開發(fā)人員到設計人員，再從設計人員到項目組長、項目經(jīng)理，風風雨雨走了將近8個年頭。
這期間經(jīng)歷了大大小小數(shù)十個項目，對項目和項目管理的認識也從無到有經(jīng)歷了下面幾個階段：
對項目、項目管理所知不多階段：這個階段是剛進入公司的頭一年，對項目完全沒有概念，完全是領導讓做什么就做什么。
入門階段：在有幾年的項目經(jīng)驗后，開始了解項目及項目管理，知道項目經(jīng)理需要統(tǒng)計一些數(shù)據(jù)，但是為什么需要這些數(shù)據(jù)、這些數(shù)據(jù)的作用卻不了解。開始帶幾個人的項目小組一起工作，逐漸接觸到項目管理。
進階階段：開始逐漸意識項目管理的重要性，開始學習項目管理知識。在該階段最好能夠參見PMP培訓和考試，以提高項目管理的理論知識。
運用階段：將項目管理的知識逐漸運用到現(xiàn)實項目中。開始時可能是生搬硬套，但隨著經(jīng)驗的積累，會逐漸的融會貫通的。
這些年在項目中一路走來，既咽下過項目失敗的苦果，也品嘗過項目成功時的喜悅，多多少少也積累了一些項目管理的經(jīng)驗。下面就將我的一些對項目管理的感悟分享給大家：
項目經(jīng)理一定要有良好的溝通能力。對內(nèi)與項目成員溝通，對外與客戶、公司領導、協(xié)同部門溝通。要做到及時的將準確的信息傳遞給需要的人。
項目經(jīng)理不一定是項目中技術最強的，但是一定要懂得技術。有許多國外的項目管理理論宣揚：項目經(jīng)理一定要只做管理不管技術，最好是連技術都不懂，這樣才能專注于管理，把項目管理好。但是這種理論可能在理想狀態(tài)下或國外適用，并不適合中國國情。在中國，只有項目經(jīng)理懂技術了，才能避免組員在估算時漫天要價或估算工數(shù)過于保守；在項目遇到問題時，才能分析出問題的深層原因而避免被某些人蒙蔽。
項目經(jīng)理要注意自己的職責，合理的分配時間。項目經(jīng)理的主要工作是管理，而不能因為自己的技術好就幫助項目組成員解決所有的技術難題。組員遇到問題時，可以提供思路，但具體的問題解決者應該是組員。項目經(jīng)理不要本末倒置，不要因為對具體技術問題花費了太多的時間，而導致項目缺乏管理而失控。
一定要控制好項目范圍，不要使項目范圍蔓延，更不要鍍金。
一定要在項目過程中收集項目數(shù)據(jù)，而不要在項目結束后再統(tǒng)計。很多在項目在外包項目中，發(fā)包公司為了節(jié)省成本，很多情況下會將一些比較大的式樣變更（每個式樣變更的工數(shù)會很多），拆分成許多小的式樣變更（每個式樣變更的工數(shù)會很小，甚至不值得估算，但是整體的式樣變更工數(shù)和拆分前是一樣的）發(fā)到項目中。此時一定要及時的做變更記錄并估算工數(shù)。項目經(jīng)理一定不要感覺工數(shù)少，就不做式樣變更記錄。我經(jīng)歷的一個項目就是因為項目經(jīng)理沒有及時的記錄式樣變更，而造成項目的工期和預算嚴重超支。
這些就是我對軟件外包項目管理的一些感悟，希望對大家有些幫助。