在企業(yè)的信息化建設(shè)過程中，內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目過程中承擔(dān)的壓力往往比軟件公司或咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理要高的多，因?yàn)樗麄儾粌H要掌握企業(yè)目前的狀況，了解企業(yè)的真正需求，與軟件公司或咨詢公司確定最合理的系統(tǒng)建設(shè)方案，還要在企業(yè)內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的組織關(guān)系，若隱若現(xiàn)的利益沖突中去尋求一種平衡，或殺出一條能推動(dòng)系統(tǒng)上線的血路。在這種不破不立的建設(shè)過程中，溝通尤為重要，必要時(shí)的深度溝通，決定著項(xiàng)目的成敗。
筆者在制造企業(yè)從事信息化建設(shè)， 經(jīng)歷過這樣一個(gè)項(xiàng)目：
集團(tuán)IT整體規(guī)劃，需要建設(shè)一個(gè)集團(tuán)對外的供應(yīng)商協(xié)同平臺（SRM），在集團(tuán)內(nèi)部各工廠與供應(yīng)商之間建立一條透明、高效的業(yè)務(wù)協(xié)同平臺，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上招標(biāo)、訂單下達(dá)，物流發(fā)運(yùn)、財(cái)務(wù)對賬等業(yè)務(wù)過程，強(qiáng)化企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。
了解供應(yīng)鏈的人都會(huì)清楚，這是個(gè)企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的項(xiàng)目，不僅會(huì)提高企業(yè)采購的效率，降低采購環(huán)節(jié)的成本，同樣也能使供應(yīng)商收益，為后期雙方采購價(jià)格談判留出足夠的空間。
就是這樣一個(gè)收效明顯的項(xiàng)目，在實(shí)施過程中卻遇到了極大的阻力。在系統(tǒng)建設(shè)方案確定階段，涉及部門都沒有異議，在系統(tǒng)開發(fā)完成進(jìn)行功能評審時(shí)，第一家試點(diǎn)的工廠的采購部部長提出了異議，將很多不屬于系統(tǒng)功能范圍的需求提出并要求必須實(shí)現(xiàn)才同意上線。
這時(shí)候有人會(huì)問了，是不是項(xiàng)目過程與這位部長的溝通不到位啊？事實(shí)并非如此，在項(xiàng)目計(jì)劃階段就識別出了這個(gè)重要干系人，并專門制定了溝通計(jì)劃，在項(xiàng)目過程中多次與之進(jìn)行范圍及需求的溝通，其對項(xiàng)目的目標(biāo)及范圍也極為認(rèn)可，并沒有表現(xiàn)出對項(xiàng)目的反對。
在這種情況下，項(xiàng)目組遵從溝通的升級原則，與該工廠的廠領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，希望能推動(dòng)項(xiàng)目在該工廠的試點(diǎn)運(yùn)行，但意外的是，項(xiàng)目組同樣沒有能夠得到廠領(lǐng)導(dǎo)的支持。難道我們的溝通策略有問題？這時(shí)候項(xiàng)目組內(nèi)一個(gè)來自于采購部的成員透漏了一個(gè)消息，讓大家的頓時(shí)明白了其中的緣由。
原來，最近一短時(shí)間，集團(tuán)采購管理部要求各工廠降低采購成本并下達(dá)了考核指標(biāo)，由于該工廠產(chǎn)量比較小，年度采購額不大，供應(yīng)商利潤本來就較低，再要求降成本引起了供應(yīng)商的普遍不滿，采購部對供應(yīng)商采用強(qiáng)硬態(tài)度處理引起了供應(yīng)商的反感，已有部分供應(yīng)商開始停供，采購部處理此事已焦頭爛額，這個(gè)時(shí)候推進(jìn)項(xiàng)目上線并要求供應(yīng)商繳納系統(tǒng)使用費(fèi)，恐影響工廠的正常供貨，因此采購部想通過改變需求范圍來延緩或阻礙項(xiàng)目的上線。
項(xiàng)目的推進(jìn)陷入了僵局。項(xiàng)目組該怎么做？是繼續(xù)與該工廠領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，說明項(xiàng)目的要求與應(yīng)用的必要，爭取廠領(lǐng)導(dǎo)觀念的改變，還是另謀出路打破僵局，重建一條有效果的溝通渠道。
經(jīng)過項(xiàng)目組內(nèi)部激烈的討論，考慮到項(xiàng)目進(jìn)度的壓力，以及對項(xiàng)目本身的信心：系統(tǒng)本身就是要提高工廠與供應(yīng)商之間協(xié)調(diào)的效率，從管理優(yōu)化的層次來降低雙方成本，比簡單的壓迫供應(yīng)商犧牲利潤來降成本更有利于企業(yè)的長期發(fā)展，如果與供應(yīng)商溝通得當(dāng)，供應(yīng)商應(yīng)該是不會(huì)反對。最終大家一致決定：工廠內(nèi)部溝通沒有效果，我們就向更高一級的管理部門進(jìn)行深度溝通。
在這種思路的引導(dǎo)下，項(xiàng)目組將情況與想法向項(xiàng)目管理辦公室做了匯報(bào)，并協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理辦公室出面與試點(diǎn)工廠采購部的上級主管部門集團(tuán)采購管理部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，介紹項(xiàng)目建設(shè)的背景及對企業(yè)采購業(yè)務(wù)帶來的管理變革，建議通過系統(tǒng)的推廣，配合集團(tuán)采購管理部通過管理優(yōu)化來完成降低采購管理成本的指標(biāo)，得到了集團(tuán)采購管理部的認(rèn)同。在集團(tuán)采購管理部推動(dòng)下，最終項(xiàng)目在該工廠試點(diǎn)成功，得到了供應(yīng)商的普遍好評，在集團(tuán)推廣后，該項(xiàng)目獲得了集團(tuán)內(nèi)部年度項(xiàng)目獎(jiǎng)。
從以上的案例可以看出，在實(shí)際的項(xiàng)目推動(dòng)過程中，溝通環(huán)境是復(fù)雜且多變的，適時(shí)改變溝通渠道進(jìn)行深度溝通可能會(huì)對已經(jīng)陷入僵
局的溝通帶來轉(zhuǎn)機(jī)。試想如果我們一直將溝通渠道局限在工廠內(nèi)部，不管我們的溝通計(jì)劃如何詳盡，溝通方式多么合理，最終的溝通結(jié)果也無法對項(xiàng)目的推動(dòng)帶來效果。