在實施多個任務時，許多公司會做出自不量力的事。如果企業(yè)立志在競爭激烈的市場中脫穎而出，他們必須不斷調整商品，組織多個產品研發(fā)團隊。在高峰時段，共享資源往往不足以支持多個項目。此時，高級管理者往往為了支持重要項目而從其他項目中搶奪資源。在管理多個項目的公司，這種資源傾斜業(yè)已成為尋常戲碼，因為總有一些項目是更重要的。
在管理多個項目的情境中，基于日程的項目管理方法可能使管理者根據(jù)截止時間調配資源。這種拆東墻補西墻的做法也許可以解決短期困難，卻往往會帶來長期危害。來自曼徹斯特大學的研究者K.Yaghootkar和N.Gil在《國際工程管理期刊》發(fā)表了相關文章，利用仿真方法驗證了這個觀點。
這種日程驅動的項目管理到底有什么長期影響?研究者調查了一家卡車生產商，作為同時推動多個項目的企業(yè)代表?？ㄜ嚿a商必須對競爭者的新產品快速反應，包括提高燃料效率，減少尾氣排放等。研究中的這家公司每年生產10萬輛卡車，多是雙輪拖車或裝載卡車，但規(guī)格各異。他們的高管團隊將年度R&D預算分配給多個項目團隊。研究者進行了80多個一對一的面談，8個小組討論，一個四小時的研討會，分析了工廠的檔案文件，并且在2004-2009年對該公司進行了直接觀察。研究涉及的雇員有不同的工作角色，包括工程師、項目管理者和策劃部經理。
數(shù)據(jù)被輸入到電腦模型中，用于測試基于日程的項目管理壓力對長期生產力的影響。仿真結果顯示，高級管理者為了結束項目而給團隊施加壓力，在接下來的項目中，時間壓力像滾雪球般增多。首先，挪用資源本身就需要承受日程壓力;其次，當壓力傳遞到其他項目時，資源的來回挪用更是迫使管理者不斷地判斷優(yōu)先性;第三，當團隊大小處于震蕩狀態(tài)時，工作效率下降，員工可能更需要加班。總而言之，這些效應加劇了日程壓力，使企業(yè)陷入自我強化的惡性循環(huán)，保持在持久穩(wěn)定的低績效狀態(tài)中，不能有效率地推進項目。
參與面談的管理者承認他們能意識到這種危害，并且認為研究者的仿真結果與他們的工作經驗一致。不過，常識是不足以解決根深蒂固的實踐問題的。研究者警告道，當管理者忽視為重點項目“搶劫”資源的長期系統(tǒng)性危害的時候，單個項目管理的良好計劃會收效甚微。普通員工會較早意識到這種危害，然而卻無力改變現(xiàn)狀，只能去習慣于這樣的實踐。
高級管理者必須努力保持某些資源持續(xù)可用，以備不時之需，可以看作對靈活性的投資，也可以看作是對不確定性投放保險。當某些重要項目不期而至時，這項投資會有很好的回報。否則，組織可能隨時陷入“救火狀態(tài)”。在獎勵管理者的短期協(xié)調能力時，公司必須注意到他們可能給企業(yè)長期績效帶來的消極影響。相反，實施多項目的組織應當激勵管理者有大局觀。這意味著，項目預算和資源分配至少在時間表上是合理的。