驀然回顧，才發(fā)覺自己和以前做 CMMI顧問(做了4年半啊)時宣講的那些好的做法相距甚遠，自我反省并用通俗的語言提煉了一下，以期提高工作效率。公司最近一下簽了好幾個軟件項目的單子，這種信息化項目，周期較長，客戶都是大型國有企業(yè)，不好伺候。作為項目總監(jiān)，管理著所有的項目和產(chǎn)品線，每天堆積到我這里的問題層出不窮，搞得焦頭爛額。在壓力巨大，貌似人人都完不成任務(wù)的情況下，只有求助以前的經(jīng)驗，去探討一些“方法論”，“磨刀不誤砍柴工”嘛。
1. 做事首先要建立一個明確的指導(dǎo)思想;原則不確定，無法談下面的。唉，這個“生產(chǎn)管理的項目”為什么一開始不說好可以不以現(xiàn)有的產(chǎn)品為基礎(chǔ)呢，白白各個部門扯皮了那么久。
2. 做事要有計劃;計劃，計劃，項目組自成立以來，似乎天天做計劃，可是到現(xiàn)在團隊沒有團隊的計劃，個人沒有個人的計劃。
3. 為要做的事配備合適的資源;是“合適”的而不是“足夠”的。為什么項目經(jīng)理都認為公司一定要給你配備最強的人呢，給你配最強的了，別的項目咋辦呢?
4. 給參與做事的人分配責(zé)任和權(quán)限;本公司的組織結(jié)構(gòu)很特別，項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都集中在一個部門-項目管理部，然后是軟件設(shè)計部，開發(fā)部和測試部，最后還有個實施部，1個項目從頭到尾，至少要經(jīng)過銷售、咨詢、項目管理、軟件設(shè)計部、開發(fā)部、測試部和實施部7個部門，責(zé)任和權(quán)限難免有定義不清楚的地方。
5.培訓(xùn)人員;說來慚愧，我這個PMO就沒對項目經(jīng)理做必要的培訓(xùn)，尤其是新來的項目經(jīng)理，注意事項等等，項目經(jīng)理管理著不是他下屬的項目成員，經(jīng)常整的雞飛狗跳，我倒成了大保姆了，老要給人做思想工作。
6.對產(chǎn)出物進行配置管理，簡單得說，就是保存工作成果并版本控制，保證需要時能找到、找對成果物。
7.識別誰是共利益者并拉其“下水”，一起做事。注意，首先就是“識別”，而不是恨不得把每個人都拖下水。有個咨詢項目，10幾萬的小單，兩個人做足矣，一遇到困難，就拖著別人一起干，最后拖下水的共有7人之多，整成了個爛攤子。
8. 要讓你的上級及時了解進展和存在的問題;這個“上級”如果在比較復(fù)雜的管理模式下，應(yīng)該在一開始確定清楚，現(xiàn)在存在兩種現(xiàn)象，或者只跟部門領(lǐng)導(dǎo)報告，項目經(jīng)理不清楚，或者只跟項目領(lǐng)導(dǎo)匯報，部門領(lǐng)導(dǎo)不清楚。
9. 要找人來客觀評價所做的效果;目前好像只有靠客戶來檢驗成果，公司的QA形同虛設(shè)。
10.確定了以上的原則和方法，要有人度量過程，即使是1個人的工作，也要做度量。只有度量了，才好監(jiān)控?，F(xiàn)在誰都愛說事情難做，憑什么呢?舉例說，本人8個月內(nèi)跟績效考核相關(guān)的工作，僅方案就寫了5稿，跟老板匯報了3次，跟CTO討論了3次，跟HR總監(jiān)討論了4次，跟人事專員討論了1次，跟各部門經(jīng)理討論了6次，跟項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理討論了3次，每次討論平均2小時/次,中間附帶還做了2次培訓(xùn)....
而且至今還沒成果，有了這些數(shù)據(jù)，我說難做。大概不會有人反對。喜歡記錄數(shù)據(jù)，這是至今為止我仍然還保持的以往的好習(xí)慣。