項目團隊中會有這樣一類成員，他們身上存在著一個很不好的工作習(xí)慣——拖延。本來可以隨時處理的工作，他們非得延遲幾天才把結(jié)果提交上去。
比如，今天改做的事拖到明天完成，現(xiàn)在該打的電話等到一兩個小時以后才打，這個月該完成的報表拖到下個月。不過，在情況不允許的情況下，或者工作已經(jīng)到了截止時間，這些人又基本上能夠完成工作。
小吳大學(xué)畢業(yè)后進入一家公司做了項目經(jīng)理的秘書。一次，經(jīng)理交給她一大堆材料，要求她據(jù)此寫一份公司的總報告。光是看材料就花費了大半天的功夫，所以直到下班的時候，小吳也未能理清寫作思路。不過，小吳還是按時下班了。
當(dāng)時，小吳的想法是：反正老板也沒有限定時間，第二天再寫也不遲。到了第二天，小吳因其他事情忙得團團轉(zhuǎn)，根本沒有時間寫總結(jié)報告。直到第三天，小吳才開始動手寫。但令小吳沒有想到的是，當(dāng)她正在電腦前奮力敲鍵盤時，老板的電話又打過來了：“下午下班時把報告送到我辦公室?！?/span>
小吳不得不加快自己的工作節(jié)奏，直到快下班時，報告的初稿終于得以成形。為了確保質(zhì)量，小吳還利用下班后的一點時間對其進行了一番修正。
第二天一大早，小吳將拿著打印好的材料交給經(jīng)理，經(jīng)理的臉色明顯不悅，然后還說了一句：“下次注意”。
小吳立刻保證：“好的，一定！”然后就灰溜溜地退出辦公室。
實際上，這是一種叫作“最后通牒效應(yīng)”的心理在作怪。“最后通牒效應(yīng)”是針對人們的拖拉傾向而提出的。提起它，幾乎每個人都不覺得陌生，因為人們每天都在重復(fù)著這樣的心理狀態(tài)，也在做著類似的事情。
然而，職場是個講究效率的地方，很多機會都是稍縱即逝的。如果我們都養(yǎng)成拖延的習(xí)慣，就只能眼睜睜地看著機會被別人搶走。我們不妨看看下面的一個例子。
2004年，諾貝爾物理學(xué)獎頒發(fā)給了三位美國物理學(xué)家格羅斯、維爾切克和波利策，他們在1973年發(fā)現(xiàn)：物質(zhì)的最基本粒子——夸克（夸克，通俗地說就是組成質(zhì)子、中子、介子的人類目前不可再分的物質(zhì)基本粒子）有一種所謂“漸進自由”的特征。在頒獎典禮上，有兩位科學(xué)家卻高興不起來。
一位是華裔美國物理學(xué)家徐一鳴。徐一鳴在1972年春想到了“漸進自由”，但是這種觀點在但時太激進了，因此沒再往下想；一位是美國物理學(xué)家特霍夫特，他在1972年馬賽的一次會議上，對德國物理學(xué)家西曼尼說，他可以證明“漸近自由”符合現(xiàn)有的理論，可惜特霍夫特但是忙于進行另外一項研究，沒有聽從西曼尼的建議立即發(fā)表這一結(jié)果。
機會總是稍縱即逝的，如果誰先做，成功的可能性會比后做的人高很多。因此，項目經(jīng)理要想打造一支高效率的執(zhí)行團隊，就應(yīng)該改掉項目成員拖延的習(xí)慣，喚醒他們快速行動的意識。
華為人就是這樣做的，他們只要發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，就能夠快速做出行動；得知與公司發(fā)展有關(guān)的事件或政策后，能夠及時做出反應(yīng)；當(dāng)意識到公司內(nèi)存在某種會給生產(chǎn)和開發(fā)造成阻礙的問題后，也能夠迅速采取措施及時糾正。
例如，在市場情報反饋方面，每一名一線的華為人，包括市場經(jīng)理，每周都會定期向總部匯報所轄區(qū)的市場動態(tài)。
對于市場情報匯總和問題落實，華為設(shè)有專門的“銷售管理部”，對所有的項目信息和求助信息進行提煉和匯總，按照緊急程度和重要程度落實。
如果遇到重大的項目，項目經(jīng)理每天都會向總部匯報項目進展。如果一線反饋的問題未及時得到落實，一線人員可以投訴，經(jīng)查實后，相關(guān)人員將受到處分。