沒有計劃就沒有項目；沒有計劃控制就沒有項目管理。
——郭致星
大量的研究支持如下觀點：認真地做好計劃工作與項目的成功密切相關。而且據(jù)我們所知，沒有任何一項研究支持相反的觀點。之前，我們曾討論過項目計劃的三大作用，也就是：
第一，計劃是應對帕金森定律的手段；
第二，計劃可以保證目標不丟失、方向不跑偏；
第三，計劃可以使難度提前出現(xiàn)并降低做項目的整體難度。
但是，許多公司在計劃方面仍然做得很差！
01
基于愿望的計劃必將破產(chǎn)
基于愿望而不是基于現(xiàn)實
在實踐中，項目計劃的一個問題就是他們的計劃不是基于能力，而是基于愿望。一些行業(yè)文章中有關項目成功的光鮮故事使得經(jīng)理們認為只要他們的團隊足夠努力，就會非常卓越。通常，這種激勵的把戲最終導致團隊不僅沒能提高績效，反而功能失調。無數(shù)的事實表明，管理者們漠視超越極限和完全不合理的差別，隨著時間的推移，超越極限的項目計劃就成為不理性的、基于愿望的計劃。
平衡能力和需求是一項極其復雜的工作，因為它既涉及諸如估計等定量問題，也涉及諸如不斷升級的客戶需求和員工激勵等定性問題。
解決定量問題需要具備估計和計劃技能，項目的不確定性和風險對能力提出了更大挑戰(zhàn)。組織往往基于愿望做計劃，而不是基于自身能力。
經(jīng)理們希望團隊能夠完成50個功能以滿足市場需求，盡管項目經(jīng)理和團隊成員清楚地知道完成30個功能才是更現(xiàn)實的做法。許多經(jīng)理把壓力作為一種激勵技巧，讓員工滿負荷地工作似乎是他們最廣泛使用的方法之一。
愿望破產(chǎn)的過程
市場需求增大，項目經(jīng)理面對競爭壓力，常要挑戰(zhàn)極限，于是，基于愿望的計劃開始了。自然，問題隨之而來。
首先，計劃建立在需求大大超過能力的基礎上。項目團隊被迫接受這些需求（但他們并非真正接受這些需求）。
接著，如果計劃不切實際，就必然忽視進度和功能等因素。然而，不能按時交付產(chǎn)品的話，就會被認為是“績效”問題而不是計劃出了問題，從而導致人們對項目團隊的計劃或交付能力失去信心。當愿望再次戰(zhàn)勝現(xiàn)實，市場或管理人員就不再把精力投入到研發(fā)中去（沒有誠信），而是繼續(xù)下一輪的基于愿望做計劃。各方之間產(chǎn)生不信任，使得下一輪計劃工作時產(chǎn)生更有爭議的想法。
最后，不可避免地，組織會嘗試通過產(chǎn)生問題的方法來修復問題。最常見的解決方法就是提高估計和計劃技能，因為基于愿望做計劃和激勵方法是管理文化的一部分，并且很難改變。許多組織投入數(shù)百萬的資金用以提高估計和計劃能力，卻無濟于事，因為他們缺乏解決這些問題的意志，也就是接受現(xiàn)實。
在基于愿望的文化中，愿望總是凌駕于無可挑剔的估計之上，因此估計得再精確也會存在微小差異。
02
提高計劃過程的效率
有些項目經(jīng)理認為項目計劃過程就是開會和寫文檔的過程。這是一個嚴重的誤區(qū)，計劃階段是真正需要技巧和智慧的，協(xié)調、溝通與妥協(xié)都是為了達成一個現(xiàn)實、可行、有操作性、為各干系人接受的項目計劃。開會、寫文檔、匯報、再開會、修改文檔、再匯報……這些都是外在形式，真正重要的是和各方進行深度溝通，使項目計劃在實質上締結共識，而不只是表面上的走完流程。
項目計劃的有效性決定了項目過程的可控性，為提高