默許是一種暗示同意的行為或情況；是不發(fā)表反對意見的同意或贊成；是同意。在項目管理中，默許會造成對意見一致同意的錯誤感。
默許的理解
項目管理中，要定義默許首先要考慮阿比林悖論。阿比林悖論是一個管理概念，游喬治·華盛頓大學的名譽教授杰瑞·哈維觀測并記錄下來，阿比林悖論是指由于各成員沒能公開發(fā)表自己的真實意見，結果導致群體采取的決策行為與他們真正的意圖完全相悖的想象。
簡單來講，群體有可能會做出每個人都不喜歡或不支持的決定。因為害怕、順從或不愿意與團隊中其他支持該決定的人沖突，群體中的其他成員沒有對這個決定提出任何質疑。項目團隊成員的這種默許或暗示同意的行為會導致看似成員都同意，其實大家并不支持的決定的產生。
作為社會行為的一種，默許存在于相互作用的各種社會行為中。在組織里，默許通常是組織文化的產物。以達成共識為導向的組織和積極地或被動地反對個人行為的組織支持默許，并會組長有害的默許行為。有趣的是，默許對項目可能是積極的，也可能是消極的。
積極的默許表現(xiàn)：當項目團隊正朝著一個決策方向努力時，團隊成員都同意該決策，而且他們通過默許的方式表達他們同意該決策。在這種情況下，默許能對項目起到幫助作用，因為團隊成員會通過他們的行為支持項目的實施。
案例分析
在敏捷團隊中，代表企業(yè)的那個人被任命為“產品負責人”。產品負責人通過定義企業(yè)價值、促進特征產品的開發(fā)、為產品特征進行優(yōu)先級排序、決定產品特征實現(xiàn)的先后順序并進行組合來實現(xiàn)產品收益的最大化。產品負責人的角色是至關重要的，他不僅要對業(yè)務有足夠的了解，還要能獲得企業(yè)的充分授權從而做出對組織有利的決策。因為敏捷團隊經常處理短期、有時間約束的工作，對他們而言，每天都極其關鍵。因此，敏捷團隊的速度（和它的成功或失?。┤Q于產品負責人迅速做出的好決策。
我曾經工作過的一個組織很熱情地啟動了一個項目，遺憾的是，該組織沒有給產品負責人充分的授權。該組織崇尚以達成共識為導向的組織文化。任何一項決策都要經過所有相關參與方的同意，包括幾乎整個企業(yè)的管理鏈。這意味著當開發(fā)產品特征時，產品負責人需要將其與整個管理層進行討論，在采取下一步行動前要先取得整個管理層的許可。這最終導致決策制定拖后，從而阻礙了團隊將其轉換成客戶價值的能力。
在本例中，由多個項目團隊成員通過默許的方式制定的決策遵守了組織文化，但損害了項目團隊。項目經理和其他團隊成員盡管在團隊會議中公開對這種情況表示了不滿，但在項目回顧和評審時，卻沒有把產品負責人的非授權作為一個議題向高級經理及其他干系人提出來。對敏捷團隊而言，盡管知道組織文化、規(guī)范與迅速做出決策是相沖突的，但產品負責人和高級經理仍遵守這些文化、規(guī)范。
該問題造成的短期成本是項目的可交付成果會因為決策制定的拖后而耗費更長的時間；長期成本是團隊不能及時完成提升價值的、方便使用的可交付成果，因此這個項目沒有獲得它本應獲得的利潤。
危險信號
默許是一個難以識別、顯現(xiàn)和解決的復雜問題。它有時要積極地表現(xiàn)出不同意，有時甚至還要與整個團隊起沖突，這有可能會讓有的團隊成員感覺不舒服。要有效地應對消極的默許，項目經理要了解每個團隊成員的個性和風格。例如，某個愛發(fā)表意見的團隊成員在制定決策時卻保持沉默，那么應該把他叫到一邊讓其對這個決策發(fā)表意見。默許的危險信號包括所有團隊成員都迅速對某項
重要的決策一致表示同意，團隊活動時成員間的私人交談有所增加。
解決辦法
由默許導致的問題很難被發(fā)現(xiàn)。保持警惕是克服消極的默許的第一步。組織文化和規(guī)范會鼓勵或獎勵默許行為，記住這點很重要。
克服消極的默許在于更好地管理共識。首先，項目經理需要理解這是管理共識，而不是管理沖突。
處理默許的技巧
確保所有受到影響的項目團隊成員能積極地參與項目決策的討論。
促進組織討論，使每位成員獲得一次清晰闡述自己意見的機會，重點關注所有人都同意的決策。
以文字的形式記錄團隊一致同意的意見，并相互傳閱，從而避免任何誤會的產生。
營造一種團隊成員不懼怕說出個人意見的文化氛圍。
原標題：項目管理的77個致命錯誤——默許 翻譯：王麗珍 張金蘭