組織的利潤來源于一個個向客戶交付的項目。隨著國內市場環(huán)境逐漸成熟規(guī)范，業(yè)主對合同愈加重視，契約化交付成為主流。另外，國內越來越多組織走向海外市場，海外項目通常周期長，存在不同程度的政治風險、金融風險、法律風險、設計風險和分包采購風險等，若組織對風險控制能力薄弱，將導致盈虧難以預測。這就迫切需要組織建立風險管理體系，以提升項目成功概率，改善項目經(jīng)營情況，提高組織利潤水平。項目管理者聯(lián)盟
當項目跨職能部門交付，且數(shù)量和規(guī)模達到某種程度時，組織需考慮如何從以功能為中心向以項目為中心轉變。部分組織成立了項目管理辦公室(PMO)和項目管理卓越中心(PMCoE)，以加強組織級項目管理水平，提高項目經(jīng)營結果的可預測性、項目風險的可控性。項目管理者聯(lián)盟
項目風險管理體系作為組織級項目管理體系的一個分支，其目的是減少項目不確定事件或突發(fā)事件，并降低這些事件對項目目標的負面影響。控制好一個項目的風險并不難，難的是所有項目的風險都在可控范圍內。就好像打靶一樣，項目風險管理體系建設的目標并不是確保每一槍都能打10環(huán)，而是通過該體系確保每一槍都能在8環(huán)以上，使結果可預測。項目管理者聯(lián)盟
十幾年前，我第一次奔赴海外交付項目時，面臨工期不合理、資源協(xié)調困難、網(wǎng)絡規(guī)劃方案不斷變更、驗收標準模糊、付款與驗收條款未對齊、回款困難等風險和問題，項目經(jīng)營結果不盡如人意。當時流傳著一句話，即使從月球上找一個項目經(jīng)理，也無法交付我們的項目。經(jīng)過一個個項目的磨練，我們逐漸可以運作重大項目。項目管理者聯(lián)盟
那時，組織的項目管理流程并不成熟，項目交付體系也不夠完善，能夠支撐我們駕馭重大項目的，是曾經(jīng)的一個個切身之痛的經(jīng)驗教訓。然而，隨著項目數(shù)量增多，大量新項目經(jīng)理投入到項目中，組織無法承受每一個新項目經(jīng)理都經(jīng)歷那些不堪回首的教訓，因此亟需建立一套有效的風險管理體系。項目管理者聯(lián)盟
通過對經(jīng)驗教訓進行根本原因分析，發(fā)現(xiàn)以下與風險強相關的問題需要從制度流程的角度進行優(yōu)化：項目管理者聯(lián)盟
(1)項目團隊未能參與到售前階段，導致對客戶需求理解不透徹。轉自項目管理者聯(lián)盟
(2)項目團隊未能參與合同談判和簽訂，導致合同條款過度承諾。項目管理者聯(lián)盟
(3)項目團隊與售前團隊交接不規(guī)范，導致項目團隊未能全面獲取項目背景信息、合同信息和客戶資料信息等。項目管理者聯(lián)盟
(4)項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理成為項目經(jīng)營第一責任人，由于團隊成員的考核未與經(jīng)營結果掛鉤，他們參與風險管理的積極性不足。項目管理者聯(lián)盟
(5)項目結束后，項目經(jīng)理及團隊成員未輸出或輸出了低質量經(jīng)驗教訓案例，“鐵打的營盤，流水的兵”，當兵離開之后，營盤好像什么都沒留下來。項目管理培訓
(6)當項目經(jīng)理接手新項目時，很難找到有類似項目的專家求助，且同類型項目的資料也很難找到。talent.mypm.net
(7)雖多次強調，項目團隊仍未遵循項目管理流程各關鍵節(jié)點的評審要求。bbs.mypm.net
(8)項目交付階段遇到風險或問題需要推動客戶時，市場人員推卸責任，配合不力。項目管理者聯(lián)盟
針對上述問題，組織可考慮從風險管理文化、交付提前介入流程、風險管理流程、知識管理、項目治理、流程治理、專業(yè)評審團隊與QA團隊建設、績效考核與任職資格等方面進行優(yōu)化，制定一套便于落地的項目風險管理體系(見圖1)。
項目經(jīng)理圈子風險管理文化項目管理者聯(lián)盟
項目管理部或PMO定期組織風險管理培訓，發(fā)布區(qū)域風險管理地