案例：
本人作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目。本來(lái)合同中對(duì)于承建方要完成的工作就是簡(jiǎn)單羅列，是我自己據(jù)此制定的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)。對(duì)方是信息中心負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，信息中心主任兼任項(xiàng)目經(jīng)理。可是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，不斷有對(duì)方的財(cái)務(wù)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)直接來(lái)跟我提要求，而且都是針對(duì)自身部門(mén)的要求。甚至有些要求是相互矛盾的。雖然有范圍說(shuō)明書(shū)，但畢竟是我自己根據(jù)合同條款制定的，對(duì)方以此為由表示他們提的要求全部合理。我對(duì)于這些要求，既不能簡(jiǎn)單接受，又不能直接拒絕，明明是得心應(yīng)手的項(xiàng)目，現(xiàn)在弄得焦頭爛額。
如何在不同階段進(jìn)行項(xiàng)目管理? 項(xiàng)目管理中的各種需求要如何應(yīng)對(duì)?
分析一：
1、 如何在不同階段進(jìn)行項(xiàng)目管理?
每個(gè)階段的要達(dá)成的目標(biāo)是什么?制定計(jì)劃，分配任務(wù)，誰(shuí)需要做什么，何時(shí)完成，最后匯總。在項(xiàng)目初期可能更多的是文件方面，會(huì)議安排方面，團(tuán)隊(duì)成員溝通，干系人要求匯總方面。。。
2、 項(xiàng)目管理中的各種需求要如何應(yīng)對(duì)?
評(píng)估現(xiàn)有公司的能力是否能夠滿足，如何滿足。
分析二：
啟動(dòng)階段對(duì)干系人的管理工作不能疏忽，特別是哪些部門(mén)哪些人是會(huì)提出需求的，各方關(guān)系利益如何?做到心中有數(shù)。
個(gè)人認(rèn)為在做需求收集的時(shí)候，開(kāi)始應(yīng)是圍繞合同/投標(biāo)文件進(jìn)行需求調(diào)研和分析界定項(xiàng)目的大范圍，接下的需求逐步由外往里收，對(duì)于超出部分引導(dǎo)客戶進(jìn)行后期規(guī)劃。內(nèi)部相互矛盾需求由對(duì)方PM進(jìn)行溝通解決。
分析三：
1、 首先，你的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)需要經(jīng)過(guò)甲方的確認(rèn)。
2、 項(xiàng)目管理不是乙方自己的，需要甲方的項(xiàng)目經(jīng)理與你一起進(jìn)行管理，要協(xié)調(diào)甲方項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)揮出他的作用。
3、 需求變更是常態(tài)，要通過(guò)變更流程進(jìn)行控制。
分析四：
項(xiàng)目各個(gè)階段都有里程碑的，達(dá)到里程碑之后，就代表了項(xiàng)目階段性完成。
對(duì)于各方需求的，問(wèn)題，對(duì)方也應(yīng)該有項(xiàng)目經(jīng)理吧，應(yīng)該讓對(duì)方將項(xiàng)目需求匯總到對(duì)方的項(xiàng)目經(jīng)理那邊。
這樣至少減輕了你的溝通成本，同時(shí)對(duì)于那些自相矛盾的需求，至少可以屏蔽一部分。
需求是否需要滿足，一個(gè)看合同，一個(gè)也要看公司層面是否可以接受。涉及到變更的，無(wú)論后續(xù)是否需要繼續(xù)做，都需要進(jìn)行識(shí)別。工期的延誤，是由于變更引起的，則實(shí)施方不承擔(dān)延誤所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)的成本是由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)，也可用通過(guò)溝通來(lái)確認(rèn)。
分析五：
純理論，沒(méi)意義，來(lái)點(diǎn)狠的。
1、項(xiàng)目簽署階段，簽訂對(duì)賭條款。以XX及XX附件中約定的范圍為全部范圍。超項(xiàng)目范圍由對(duì)方全部承擔(dān)/雙方協(xié)同承擔(dān)，承擔(dān)比例為XX。
2、項(xiàng)目執(zhí)行階段，項(xiàng)目變更經(jīng)審核流程后，可以執(zhí)行，但應(yīng)增加懲罰性條款。
3、整體階段，因變更導(dǎo)致項(xiàng)目達(dá)不到目的，應(yīng)增加懲罰性條款。
4、書(shū)面文件留痕，經(jīng)第三方確認(rèn)，雙方律師做見(jiàn)證。