項目成本控制工作是一項綜合管理工作。項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面。在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預算范圍之內的一項項目管理工作。
企業(yè)內部控制，是指企業(yè)為了保證業(yè)務活動的有效進行和資產(chǎn)的安全與完整，發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整從而制定和實施的政策、措施及程序。
我們以購買一件重要設備為例，說明對項目成本的三種認知——資金承諾、費用和現(xiàn)金流。假設購置了一臺價值180000元的設備，六個月后交貨。那么在下訂單時刻即產(chǎn)生了180000元的資金承諾，六個月后供貨商交貨同時寄來發(fā)票,收到發(fā)票會立即得到會計人員的處理，產(chǎn)生180000元的費用，但是付款(現(xiàn)金流出)通常會依照公司付款政策拖延一段時間(假設下訂單8個月之后才開具支票給供貨商)。
1、項目經(jīng)理思考角度——資金承諾
下達采購訂單表示承諾在設備按照規(guī)定交付使用的情況，向供貨商支付180000元。就項目經(jīng)理的點而言，只要向供貨商做出了這種承諾,項目預算中可以使用的資金就減少了相應的數(shù)額。在制定計劃和報告成本的時候，項目經(jīng)理處理的是資金承諾方面的問題。但是會計系統(tǒng)不是為支持項目成本報告工作需要面設計的，同時也無法確認具體的承諾事宜，采購訂單的價值可能直到收到發(fā)票的時候才被記錄在案。這對項目經(jīng)理的財政控制工作造成了極大的損害，因為他無法在特定時刻了解到精確的預算的耗用狀態(tài)，由于缺少一個合適的信息系統(tǒng)，項目經(jīng)理就只好自己跟蹤記錄項目的種種資金付款承諾。
2、財務部門思考角度——現(xiàn)金流
成本的概念不僅僅局限于項目工作的完成過程中所產(chǎn)生的各種費用，組織各職能單位處理成本的方式也會影響到項目的績效、利息支出和盈利能力。項目經(jīng)理必須完整理解項目成本的概念，并熟悉記錄和報告本數(shù)據(jù)的會計系統(tǒng)。成本是項目管理工作的一個必要因素，盡管成本會計系統(tǒng)非常復雜，但是項目經(jīng)理仍然必須對其進行深刻的理解。項目經(jīng)理還應該認識到項目成本的時間效應，以及承諾、費用和現(xiàn)金流之間的差別。一旦掌握了這些項目理財?shù)母拍?，項目?jīng)理就可以應用這些知識，從各個成本因素著手，通過控制項目工作進度和項目工作的完成時間，對項目和組織的盈利性施加影響。
財務部門負責管理組織的資金，同時還需要為項目的每一筆付款保證足夠數(shù)額的現(xiàn)金。財務部門其實是將項目成本看作現(xiàn)金流。下達采購訂單對財務部門僅僅意味著未來的現(xiàn)金流出，此時不需要他們采取任何行動。一旦付款到期，他們就提供相應的資金，付出款項，而真實的現(xiàn)金流出也被記錄在案。閑置的資金會被存放到生息的賬戶或投資于其他地方，以使組織獲得更大的收益。財務部門主要關注的是資金何時用來償付發(fā)票，因為他們需要將這些資金閑置的時間跨度最小化。
3、會計人員思考角度——費用
從事編制項目財務報表工作需要確定項目的收入和所有項目費用。在會計系統(tǒng)中，用于財務報告工作費用科目是在收到采購發(fā)票的時候才記賬的。因而該設備在六個月后才會被列為費用項目。在會計系統(tǒng)，收入是在項目完成的時候才記賬的。這在那些長期的項目中會產(chǎn)生嚴重的問題，因為每個報告期這類項目的費用都會累計上報，但卻看不到任何收益,在項目最后的報告中收入一次性上報,但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。項目在早期的各個報告期內
顯示出了明顯的虧損狀態(tài)，而在收入的最終上報時時候卻記錄了超常的收益。
對于那些運作時間跨越多個年頭的長期項目來說，這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆，大部分長期項目的損益表按照“完工百分比”來計算收益和費用項目。其基本目的是在每一會計期間內平均“攤銷”項目總收益的一定百分比(基本上與項目工作的完成情況相吻合)，經(jīng)便將適當水平的成本抵消，從而得出一個比較容易接受的邊際利潤數(shù)據(jù)。在每一會計年度的期末，需要對記錄的成本數(shù)據(jù)進行調整，以反映費用的實際發(fā)生情況和損益表中所記錄的理論數(shù)值之間的差距。