有關資料顯示，合作項目在施工企業(yè)全年產值中能占到15%以上，在有些企業(yè)甚至占到了80%左右。合作項目已經成為企業(yè)經營管理不可缺少的組成部分，關系到企業(yè)整體效益和安全發(fā)展。所以，對合作項目項目成本管理的研究和分析就顯得十分重要和緊迫。
1、合作項目存在的問題分析
對于合作項目，與自營項目相比較目前存在的問題有以下幾點：
1.1 首先是管理比較難，一個合作項目，就有一個合作方，百人百“性”，想法不同，做法不同，且項目比較分散，不利于集中管理。所以，日常商務工作主要由項目經理具體負責。因為建筑產品屬于不可逆產品，一旦發(fā)現有問題需要返工，必定浪費許多人工、材料、機械、工期、管理費等費用，相應增加了工程成本費用。
1.2 其次是施工過程中給施工企業(yè)帶來一定的風險，尤其在分項合同簽訂方面，有些合作方法律意識淡薄，與自然人簽訂合同，甚至有的分項項目干完了，最后補簽合同的情況時有發(fā)生。這些都會給企業(yè)帶來風險，若項目潛在的虧損太多，合作方資金不到位，信譽差的合作方就會把這些風險轉嫁給施工企業(yè)，給施工企業(yè)在社會上造成一定的負面影響。
1.3 還有個別合作方管理意識不到位，如果接到項目，就讓自己的親戚朋友擔任管理工作，人員業(yè)務素質達不到要求，給工程管理帶來一定的難度，相應的增加了項目管理成本。
1.4 最后是管理人員的管理能力、溝通能力、服務意識需要進一步提高。因管理和服務意識不到位，有可能導致施工中出現一些問題，使工程施工成本間接增加。
由于以上問題，當合作方的利潤出現負值時，施工企業(yè)的風險就不可避免地產生了。為了規(guī)避風險，施工企業(yè)必須將合作項目的成本管理納入到成本管理的規(guī)范軌道中。
2、項目成本管理方法
2.1 項目成本管理體系的建立 項目成本管理體系應該包括組織機構和管理人員職責，組織機構可以根據公司和項目的特點靈活構建，組織機構的設置要突出以項目經理為領導核心、以商務小組為工作中心的層次與職責清晰、分工明確、全員參與的運行體系。
2.2 項目成本應分階段管理 一個工程項目從投標到工程結算結束，項目成本管理可以從以下三個階段抓起合作項目項目成本管理分析合作項目項目成本管理分析。
2.2.1 投標前的成本策劃 傳統(tǒng)的管理模式下工程成本管理系統(tǒng)并不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業(yè)績，只是項目結束后明確了項目盈虧狀況而已。所以，成本管理要實行動態(tài)管理原則，在投標時就對建設方的資金來源、信譽程度、公司的實力以及項目的真實性等都要進行評審。及時調研項目所在地人工、材料、機械市場單價，在標書送出前，完成投標前的成本策劃，以此來控制投標價，防止盲目報價。
2.2.2 施工過程中的成本管理 施工過程中，項目經理從施工組織策劃及成本策劃、合同管理、資金管理、原材料采購等方面制止合作方的不規(guī)范行為?，F從以下七方面談談施工過程中的成本管理。
①施工組織策劃 a施工組織設計和施工方案應在開工前一個月完成，留出充足的準備時間，避免盲目施工造成的成本浪費。b項目部應會同公司總工及各部門對施工組織設計進行研討，優(yōu)化施工方案、降低工程成本。c合理安排流水段劃分，減少交叉作業(yè)和窩工，減少周轉材料的使用，縮短施工工期合作項目項目成本。并在綜合分析的基礎上采用新工藝、新技術，降低工程成本。
②項目成本策劃 a項目商務經理組