無數(shù)項目的歷史經(jīng)驗告訴我們，無論項目中的任務(wù)范圍如何定義，它都會隨著時間的變化而變化。項目管理在實踐過程中，范圍的變化一直是項目經(jīng)理認為惹禍的根源。項目的范圍本質(zhì)上是流動著的，隨著項目的進展而變化，就像龍卷風一樣，遵循的路徑只能在一定的誤差范圍內(nèi)進行預(yù)測。那么，就算是琢磨不透的臺風也能利用不同的模型，每個模型基于一系列不可控的因素可以進行預(yù)測，海面上的臺風越靠近陸地，預(yù)測越準確。
范圍變化可以由許多因素驅(qū)動，包括新想法，監(jiān)管變化，需求變化，對需求的了解不足，啟發(fā)式發(fā)現(xiàn)，財務(wù)狀況，領(lǐng)導變化等等。另外，由于沒有商定的目標和量化方法，評估范圍變化對項目成功將產(chǎn)生的影響，導致情緒和政治將很有可能統(tǒng)治項目的范圍變化。
大多數(shù)范圍管理框架是圍繞有限范圍的定義而設(shè)計的，這些定義是基于有限的知識，并倡導嚴格的控制來管理變更。那么項目經(jīng)理可能會遇到以下八種策略，以滿足對于項目范圍管理的挑戰(zhàn)：
1、在項目調(diào)研階段建立穩(wěn)定的范圍
提高項目范圍準確性和抗范圍變動能力最快的方法之一就是進行“項目調(diào)研階段”，從而達到對其進行詳細的了解。通常這個階段就像是微型設(shè)計階段，從目標制定到工作流到IT系統(tǒng)，每個環(huán)節(jié)都具有可追溯性，最終形成一個非常詳細的可交付成果列表，通過這個列表可以很容易進行組合或調(diào)整。
由于形成了可交付成果的詳細列表，那么就根據(jù)其復(fù)雜性和類型對可交付成果進行分類，這樣可根據(jù)標準的估計度量來計算要完成這些交付成果所需要的努力，這些努力包括資源、時間、能力、質(zhì)量要求等等。要清晰化這些努力，就必須要了解業(yè)務(wù)流程，支撐系統(tǒng)，數(shù)據(jù)來源等等，這樣才能形成有效的識別完成這些工作所需要的人才和資源。
2、制定方法論和事件驅(qū)動模型，建立 預(yù)算需求，資源需求和交付日期
我們可以想象一下，虛擬的項目范圍是根據(jù)定義的標準和事件不斷地進行重新校準，只有最不了解項目和天真的人才會認為影響項目的因素在該項目的整個生命周期內(nèi)保持不變。每一個經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理都知道，在項目開始階段獲得的項目預(yù)算以及可交付成果方面確定的范圍，最多只能是一些受過教育的人的“最好的猜測”，而且將會在接下來的交付過程中不斷改變，這就是項目中需要進行變更管理的原因。
一個成熟的項目管理層將會以這樣一種方式來處理項目，即項目還剩下多少時間來完成，以及還需要花費的資金，這是基于現(xiàn)實的最準確的評估。然而，在大多數(shù)情況下，如果管理層想要按照既定的預(yù)算和交付日期來完成項目目標，則希望對項目經(jīng)理前期早期估計出現(xiàn)的偏差施加嚴重的懲罰，這往往導致項目經(jīng)理對這個項目徹底放棄，因為他已經(jīng)無法在沒有足夠資源支撐的情況下完成，這種矛盾顯得項目高層缺乏實際的項目交付經(jīng)驗。
一個真正成熟而理智的項目管理方法是從一開始就認識到可能會對項目的預(yù)算和交付日期產(chǎn)生重大影響的事件，基于這一分析，可以對之前的預(yù)測進行重新校準，以及顯示需要可能更改項目范圍的觸發(fā)點，一旦面臨或達到這個觸發(fā)點，這個項目的范圍就需要進行變更調(diào)整，這種積極主動才是對項目進行真正的項目范圍管理的關(guān)鍵所在。
3、根據(jù)最終交付日期影響推動范圍更改
真正參與過項目交付的人都知道，在推動項目進展時，提供一個項目的最終截止時間比提供項目預(yù)算有時來的更加重要，因為任何項目都需要越早交付越好，這樣越能獲得更好的投資回報率，大多數(shù)關(guān)鍵的項目都會有一個機會窗口，比如需