在降低勞動力成本的大環(huán)境下，一個軟件開發(fā)項目經(jīng)常是分到了不同地域的項目研發(fā)團隊進行開發(fā)，其中有的團隊則負責(zé)面向用戶定制，有的團隊負責(zé)應(yīng)用中間件二次開發(fā)，有的團隊負責(zé)開發(fā)核心平臺，再加上矩陣式多維的交錯管理模式，使得在整個產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)鏈上的溝通合作變得異常復(fù)雜和困難。
作為在這樣一個空間多維交錯關(guān)聯(lián)開發(fā)模式環(huán)境下的一個環(huán)節(jié)鏈上的其中一個項目團隊來說，如何對上游項目和下游項目做好工作承接交付，接口溝通規(guī)劃，進度監(jiān)控協(xié)調(diào)，以及應(yīng)對團隊和團隊沖突合作的問題，是考驗所有介入其中的項目團隊的項目經(jīng)理都要好好研究分析并操作實施能力的一個重要方面。
碰到的問題很多，隨便列舉下，比如有：
1.整體產(chǎn)品交付要求規(guī)劃不清晰，導(dǎo)致各個責(zé)任項目之間信息傳遞走樣。而且是在最終交付評審的時候才發(fā)現(xiàn)。
2.上層項目認為平臺支撐項目交付質(zhì)量不達標，平臺支撐項目認為上層項目沒有及時控制需求，各個接口項目之間來回扯皮。
3.部門區(qū)域習(xí)慣性壁壘，不求有功但求無過，對接口項目不愿意提供服務(wù)心態(tài)。效率就會變得很低，執(zhí)行力也大打折扣。反正最終產(chǎn)品交付合格，自己也沒有多少獎勵;不合格，大家一起打板子。
4.人力成本高，資金報酬達不到要求的時候，我這個項目不想做的就千方百計能踢到其他項目實施。
這些問題在跨國IT企業(yè)業(yè)務(wù)交往過程中，感受頗深，一個簡單的軟件需求或者問題，在這些企業(yè)中可能會拖到個半年一載的才會交付。不能說全部和上面出現(xiàn)的這種項目組織合作模式有關(guān)，但肯定也是涉及并有一定影響的。
很多項目經(jīng)理抱怨公司管理水平不足，管理機構(gòu)官僚風(fēng)氣嚴重，資源不到位，資金不充足……反正都相當(dāng)有理由。
上面的問題，應(yīng)該說管理上存在一些公司層面從上至下的組織規(guī)范問題，但這篇文章不想主要來分析這個部分。
大家可以一起想，在這種環(huán)境下，不論是項目管理中提到的項目協(xié)調(diào)員，還是項目經(jīng)理角色，還是普通項目一員，只要置身其中，他都不可避免地會對這樣的情況去主動分析和考慮的。要么你在這樣的困難之前妥協(xié)倒下，要么你能迎刃而上，積極主動地去對待和解決它。
不斷思考摸索，在這個時候這種環(huán)境，針對碰到的這些不同的問題就是要發(fā)揮個人的能力，充分發(fā)揮在項目管理大帽子下每個項目成員個人的價值。
有一位IT界的前輩說：
在很多管理細節(jié)上，并不要花錢，就是需要有人以“服務(wù)”的心態(tài)去做。而傳統(tǒng)的行政人事部門，工作的出發(fā)點就是“管”。其實真要管的東西不多，要多向前走一步，幫人忙的事倒是很多。以服務(wù)的心態(tài)去做事，別人的感覺就會舒服了，大家做事效率自然就高了。
有再好的項目管理理論，有再強的項目管理咨詢公司支持，但真正完成這樣的協(xié)作是每個參與團隊的具體人，項目經(jīng)理也一樣，自己應(yīng)該首先端正心態(tài)，不要抱怨和受環(huán)境影響。我們要先做好自己，其次才能去指揮別人。這點很難，即要充滿自信，也不能盲目自大，一種舍我其誰的姿態(tài)，謙遜內(nèi)斂的修養(yǎng)境界是一生要不斷追求的。
還有，自我價值要體現(xiàn)給自己的領(lǐng)導(dǎo)認可，這是另外很重要的一點，這片舞臺不是你的，導(dǎo)演隨時可以換人，你要展示自己的能力給領(lǐng)導(dǎo)賞識，做事為重，認人為先。否則不但害的是你自己，更嚴重的是你耽誤了整個團隊的所有成員的價值體現(xiàn)，耽誤了他們寶貴的展示價值的機會。
回過頭來再談?wù)勛龊米约旱那疤嵯氯绾伟l(fā)掘項目員工的價值，對于一線員工，其實很多時候，我們會發(fā)現(xiàn)有一個普遍的問題，就是思維不清晰不簡潔不能一語中的。其實很多項目經(jīng)理也有這個毛病，很多時候，低效的執(zhí)行力原因