項目的實現(xiàn)過程需要團隊來完成，這是諸知的道理，既然是團隊勢必有很多單元、個體，這些單元、個體在一個臨時性的虛擬組織里扮演不同的角色，如何讓團隊高效運轉(zhuǎn)又最體現(xiàn)項目經(jīng)理能力。
這里要探討的還是職能式或者弱矩陣項目組織的團隊合作問題。項目經(jīng)理對各單元、個體的控制力比較弱，單純通過交鑰匙的管理方式肯定無法得到很好的效果。
從干系人管理的角度，要滿足其需求。職能型的組織，項目經(jīng)理微權(quán)力，在推動跨組織的其他單元，可以了解最能撼動他們對項目支持的是什么?是上級的表揚?是從項目獲得利益?是在項目發(fā)起人表現(xiàn)的機會?是學(xué)習(xí)提升的機會?還是其他，識別出來并列出詳細的分析，確定在整個項目實施過程中那個環(huán)節(jié)可以實現(xiàn)他們的需求，可以稱之為需求實現(xiàn)計劃表。
項目章程中的團隊合作要求。這點可能我們并不會描述很具體，或者不會明確下來，但可以總結(jié)類似項目出現(xiàn)過的問題，例如團隊溝通障礙、工作進度推進乏力、單元或個體之間銜接點的規(guī)則，以上這些在項目實施過程中，是會引發(fā)沖突的因素，這時項目經(jīng)理可以將其規(guī)則化，并形成共識，即出現(xiàn)這些問題的處理方法是什么。比如銜接點，是上游發(fā)起進度跟蹤督促，還是下游發(fā)起;比如出現(xiàn)資源沖突，向上匯報的方法是什么，方式是什么;比如技術(shù)瓶頸問題發(fā)生后，處理規(guī)則是什么?
保持常態(tài)化的團隊亮點尋找，這是在弱矩陣下的比較實用的方法，展示的方式可以是在項目簡報，項目會議甚至項目成員的會面中。而且不僅用于項目經(jīng)理，應(yīng)用于所有項目團隊成員，尤其是對于單元與單元之間工作強相關(guān)的，應(yīng)對單元的負責(zé)人提出尋找亮點要求，即相互提亮點。
非正式溝通永遠都是在中國式項目管理常用的方法，但實際過程中，我們貌似知道，可從未實施，就是覺得總是到不了那一步，總覺得好沒到吃飯的交情。
這是我們特有的含蓄的文化所致，尤其技術(shù)型的項目負責(zé)人。一旦走出這一步，你會發(fā)現(xiàn)作用還是挺大的。