“七個凡是”的體系化管控思想與理論，即：
凡是工作，必有目標
凡是目標，必有計劃
凡是計劃，必有執(zhí)行
凡是執(zhí)行，必有結果
凡是結果，必有責任
凡是責任，必有檢查
凡是檢查，必有獎罰
一般企業(yè)的核心會放在目標計劃上，考核、激勵、分配體系是按照目標計劃的實現(xiàn)來的。
而七個凡是的核心放在了結果上，緊緊圍繞結果為核心來進行管控。
在公司有一個青年小彭，非常勤奮，每天都工作到很晚，交給他的工作總是能很好的完成。
一次，公司推廣一個新項目，急需印制2000份宣傳冊，小彭主動請纓負責宣傳冊的印制。
他首先找了三家設計公司，進行了詢價和比較，最終挑中了一家。接下來的幾天，他忙里忙外，不斷地在印刷廠、設計公司和公司之間協(xié)調各項事務，每天的工作時間都超過12個小時，宣傳冊終于完工了!
交付后發(fā)現(xiàn)，宣傳冊上有關公司的介紹有錯誤，原來是小彭在原始的稿件上的筆誤。這時，時間已經非常緊張，只好將宣傳冊加速印制、重新裝訂，為此公司損失了一萬五千多元。
如果你是老板面對小彭的情況你應該怎么辦呢?
一方面企業(yè)鼓勵員工多承擔責任，但另一方面我們又要他承擔做錯事的責任。做的越多，不就錯的越多，誰還敢極主動承擔責任?企業(yè)應該如何解決這個矛盾呢?
我們首先區(qū)分態(tài)度與結果是兩個獨立的系統(tǒng)!態(tài)度是一個人的主動性、積極性的體系;而結果是實在呈現(xiàn)出來，可以給以那里交換的，別忘記商業(yè)思維的本質就是交換結果!一個態(tài)度好的人是有機會的!
萬科一次項目會議，主題是“暢想萬科30年”，當每個人都在暢談萬科目標的時候，王石發(fā)言了，給我們講一個親身經歷的故事，他說：“十幾年前萬科投資了一個首飾廠，當時我們還在拼命做加法，看準了國內的K金仿制首飾的需求，引進了意大利工藝，也建了廠。
有一天我找到這個公司的老總，讓他給我算算，我們這個生意可以賺多少錢。過一會他拿了個特大的電子計算器跑了過來，說‘王總，不行啊，算不出來了’，我驚訝得問他‘為什么?你是老總，這都搞不出來?’他說‘不是王總，你看我的計算器已經顯示不出來了’，我更詫異，‘為什么?’他笑著說道“你看，全國有接近5億女性，其中適合我們年齡段的有2-3億，我們從K金原料，到加工成品出廠，一克大概有幾十元塊錢的差價，我把他一乘，計算器顯示不出來了……
我當時挺高興，可以這個首飾廠最后的結局大家都知道，不是沒有市場，也不是沒有需求，是我們的經營能力跟不上，沒作出幾個像樣的結果…….”
“這件事后，王石在萬科就特別不喜歡看到我們的執(zhí)行者只討論目標而不討論結果，目標的推理很容易，是最簡單的數(shù)字推導，但你必須扎扎實實做結果，記住你首先是成功的執(zhí)行者，才可能成為合格領導者?！?/span>
國內經理人作目標的能力可謂高超，但少的是對結果的執(zhí)著追求，少的是一份對結果的承諾和承諾的兌現(xiàn)。
全世界的管理核心不會離開戴明博士的PDCA理論，即圍繞目標進行計劃、執(zhí)行、檢視、改善。
任何工作或事情首先有厘定目標，再有計劃執(zhí)行，如不完善，則進行檢視、改善。我們需要更加重視將方向目標變成計劃目標，計劃執(zhí)行變成完成事項。