PMO如何在管理中進一步發(fā)揮自己的作用和影響力，通過建立組織級項目管理體系，可為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造較大的無形價值與效益。在很多企業(yè)，管理者不能很好的認識到PMO的價值，有的把PMO當成一個行政機構(gòu)，有的則當成一個純粹的執(zhí)行機構(gòu)，沒有認識到PMO在企業(yè)戰(zhàn)略到項目落地實現(xiàn)的橋梁作用，再好的戰(zhàn)略都需要分解成一個個項目來實現(xiàn)，當項目眾多的時候，就需要多項目和項目組合管理，此時PMO的價值也就會發(fā)揮的更大。公司核心領(lǐng)導(dǎo)層也可能認為PMO人員做具體執(zhí)行性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。這些印象和意識都對PMO實現(xiàn)其最大化價值造成障礙。那么如何才能最大化實現(xiàn)PMO的價值呢?
1公司老板及高級管理者的支持
這一條不管怎么夸大都不過分。PMO作為決策層的眼睛和耳朵，必須以CEO為核心的高級領(lǐng)導(dǎo)層作為堅實的后盾，才能實現(xiàn)自已的目標。PMO在一個組織中，作為一個專業(yè)項目管理團隊，其人數(shù)跟從事生產(chǎn)的團隊相比是比較少的，這就好比一只貓要牽著一頭大象往前走，其天平向何處傾斜是顯而易見的，但是如果加上高級管理層這個千斤墜，則會極大地加重PMO的份量。
不過，雖然大多數(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)都樂于宣稱其對于PMO工作的支持，PMO也要明白：天下沒有免費的午餐，領(lǐng)導(dǎo)也不會毫無條件地支持你的工作。因此PMO要向領(lǐng)導(dǎo)層明確地展示出PMO為組織所做的不可替代的貢獻，只有這樣，PMO才能得到領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)不懈地支持。
2建立項目管理信息系統(tǒng)
隨著企業(yè)內(nèi)并行項目的增多，項目信息流數(shù)據(jù)的加大，對于項目信息統(tǒng)計分析、工時統(tǒng)計、過程管理等提出了較高的要求。尤其是多人異地開發(fā)同一項目時，急需一套分布式的項目管理信息系統(tǒng)進行任務(wù)的統(tǒng)一分發(fā)、完成情況的反饋，將信息流、資金流以項目為單位統(tǒng)一匯總、多項目數(shù)據(jù)分析等。
項目信息系統(tǒng)能夠把組織的所有項目進行統(tǒng)一管理，能夠較好的提高項項目的溝通協(xié)作效率，提高項目信息的共享和透明性，在多項目管理和單項目管理中可以查看項目的進度安排，任務(wù)分工，資源分布、項目依賴、以及卡點和風(fēng)險等，對項目經(jīng)理以及公司都會是一個非常實用的工具。
3深入到項目中去
有些公司的PMO不具體負責(zé)項目，而是浮在最上面，充當著檢查監(jiān)督的角色，PMO成員不是去檢查項目，而是要幫助項目組解決實際的問題。要解決問題，就要發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題的重要方法就是走到項目里面去。不存在“我只要和項目組接觸幾分鐘，就能發(fā)現(xiàn)項目中存在的所有問題。”這種神仙級的大神。因此PMO成員不但要與項目經(jīng)理交流，還要經(jīng)常和項目組工作在一起，參加項目組的重要會議，越是項目開始的時候，越是要多和項目組在一起，越是項目困難的時候，越是要和項目組在一起。
如果能夠更近一步，PMO再具體負責(zé)幾個公司的核心項目，理論在實踐中磨煉提取，在形成標準規(guī)范那樣要實用的多，公司中其他項目也更近容易接受。當時一些偏執(zhí)行的PMO則盡力獲得授權(quán)和公司的戰(zhàn)略結(jié)合，不能悶頭執(zhí)行，也要積極參與到抬頭看路上面。
4不打無準備之仗
PMO在和項目經(jīng)理交流之前，要帶著問題去，帶著建議去，帶著思想去，而不是帶著檢查表去。這便要求PMO要對項目提供的信息做深入的分析，同時從各種渠道了解項目的真實情況，并針對項目中存在的問題，