2002年，Golden加入Insurance House公司時(shí)他的任務(wù)很明確。就是找準(zhǔn)PMO在公司中的合適位置，從而使IT——這個(gè)公司內(nèi)三大業(yè)務(wù)都需要共享的服務(wù)，可以幫助各項(xiàng)工作走上一個(gè)更好的發(fā)展軌道。受Progressive Casualty Insurance和Geico這樣的公司影響，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)開始借助網(wǎng)絡(luò)。盡管Insurance House公司此后的年收入上升到了5500萬美元，可還是有很多事要做。
PMO(項(xiàng)目管理辦公室)可以為你做什么? Insurance House公司，這個(gè)擁有1.35億美元資產(chǎn)的保險(xiǎn)承運(yùn)人和經(jīng)銷商創(chuàng)建了一個(gè)PMO，由它來領(lǐng)導(dǎo)公司耗資300萬美元的IT平臺(tái)現(xiàn)代化項(xiàng)目。這種新的技術(shù)設(shè)施使該公司收入翻了一番，IT部門也擺脫了在公司主管辦公室得不到重視的境況，變成了一個(gè)有價(jià)值的部門。
“我們用一種新的方式將該技術(shù)系統(tǒng)引入InsuranceHouse公司”，Robert Golden說，在2007年成功地改造了公司的IT基礎(chǔ)設(shè)施后，他從PMO主管晉升為公司的CIO。“我們變成了戰(zhàn)略合作者”。 Golden回憶說，之前成立PMO的嘗試沒有取得“如此巨大的成功”。因?yàn)槿藗兺鶡o法核查項(xiàng)目的實(shí)施狀況。人們都是在電子數(shù)據(jù)表上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行追蹤，也有人使用Microsoft Project軟件。但他們往往是剛?cè)腴T就退縮了——IT項(xiàng)目耗資太大、耗時(shí)過長。
“首先，需要一個(gè)能夠承載努力和資源的工具。這樣就可以更清晰地了解項(xiàng)目的實(shí)施狀況”，Golden說。他的目標(biāo)是找一個(gè)強(qiáng)有力的項(xiàng)目調(diào)度工具。作為ABT Workbench項(xiàng)目管理軟件的愛好者，Golden選擇了CA公司的Clarity PPM(項(xiàng)目組合管理系統(tǒng))，這是一個(gè)先進(jìn)的管理工具，最終成為了Insurance House公司IT改造的核心技術(shù)。
在安裝Clarity系統(tǒng)時(shí)，Golden主要是想將其作為一個(gè)關(guān)鍵的試點(diǎn)項(xiàng)目，來給公司的獨(dú)立代理人提供新增銷售點(diǎn)職能。Golden說，Insurance House公司也在代理商的臺(tái)式機(jī)上安裝了一個(gè)fat-client(胖客戶機(jī))工具，“他們對(duì)此也表示歡迎”，但這與那些能給公司提供更好保險(xiǎn)單定價(jià)的第三方工具沒有任何聯(lián)系。
Insurance House公司的代理商對(duì)新增的銷售點(diǎn)的運(yùn)行稍顯盲目，有些政策的制定也未能以消費(fèi)者所提供的信息為基礎(chǔ)，因此，他們不得不再花額外的費(fèi)用來搜集業(yè)務(wù)記錄及其它數(shù)據(jù)，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)重新制定政策。當(dāng)客戶知道新的價(jià)格以后，才能開始業(yè)務(wù)。 PPM改造了項(xiàng)目、盈利數(shù)百萬?！拔覀兇_實(shí)不夠敏捷”，Golden說，在項(xiàng)目運(yùn)行之前就派專員去創(chuàng)建這種聯(lián)系。但是當(dāng)把所有的項(xiàng)目信息都提供給Clarity系統(tǒng)之后，我們才清楚地認(rèn)識(shí)到這種做法并不可行。Golden立刻和公司CEO以及COO一塊開會(huì)討論此事。
“這不是一個(gè)好消息，也不是一個(gè)奮戰(zhàn)了18個(gè)月的人提供的消息”，Golden回憶說，“我不是一個(gè)受歡迎的人，但是我堅(jiān)信事實(shí)，因?yàn)槿绻揖涂梢允褂?/span>Clarity系統(tǒng)。
PMO的建立基本上