這個案例所反映的問題在信息系統(tǒng)實施中是比較普遍的。在開始實施時a、b公司所碰到的表面上的種種分歧，歸結(jié)起來本質(zhì)上主要是項目的范圍管理問題。
定義項目范圍可能是定義一個項目過程中最重要的部分。事實上，如果你不確定你在進行的是什么，以及你所進行的項目的邊界在哪里，你就根本不可能成功。管理項目范圍是項目管理中最重要的一部分。但是，如果你沒有很好地定義項目范圍，那么你的項目將不可避免地面臨失敗的危險。
糟糕的范圍管理是導致項目失敗的致命傷，通常在實施PDM項目時會遇到下列問題：
◆ 咨詢公司或系統(tǒng)集成商往往有一種“never say no”的氣魄。的確，一個實力雄厚的咨詢公司是可以通過二次開發(fā)和客戶化，提出適應(yīng)客戶個性化需求的解決方案。但是，客戶化開發(fā)需要做的工作，客戶往往并不清楚——工作量有多大，由誰來進行，費用是多少，如何配合整體實施進度？不過，如果銷售人員對這類問題談得過深過細，很有可能影響簽單。因此，在許多情況下，這些問題被有意回避，成為雙方合作和實施中的定時炸彈。
遺憾的是，不少軟件公司的銷售人員并不十分了解PDM系統(tǒng)的原理與概念，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對行業(yè)存在問題的了解就更難說了；他們主要的特長是“關(guān)系學”。在接觸客戶甚至簽單的過程中，銷售人員往往會過度承諾（over-promise），他們關(guān)心的是“簽單”，也就是“成交”，而售后服務(wù)顧問關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”。
“成交”和“成功”雖然僅有一字之差，但是公司對兩類人員有不同的考核指標，對前者的考核是完成多少銷售額，對后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。這種公司內(nèi)部銷售和技術(shù)支持部門之間的矛盾，對公司和用戶都非常不利。
◆ 一旦項目開始進行了，在進一步討論項目實施的范圍時，客戶與軟件公司就會發(fā)生這樣那樣的分歧，一種可能是，客戶不停地要求軟件公司完成超出原來商定范圍的工作，或者和原來商定范圍不同的工作；還有一種可能就是，軟件公司以超出合同范圍為由拒絕提供實際上應(yīng)該要做的工作。
◆ 范圍蔓延：很多項目經(jīng)理能夠意識到大的范圍改變，但是對于小的改變卻沒有那么敏感了?，F(xiàn)在有一種趨勢，就是不斷地進行項目，不斷添加額外的工作而并不經(jīng)過仔細的考慮。范圍蔓延指的是當項目接受了太多小的變化之后所出現(xiàn)的情況。當所有這些小的變化結(jié)合在一起，項目小組才意識到需要做的額外工作太多，以至于要超出預算，延誤工期。
◆ 沒有發(fā)起人的同意：有時軟件供應(yīng)方項目經(jīng)理會從最終用戶，或者客戶經(jīng)理那里收到變更請求。由于這些人都是客戶公司內(nèi)部的，他們認為這些請求都應(yīng)該被接受。很多項目陷入麻煩是因為他們認為他們獲得了進行范圍修改的批準，但是后來卻發(fā)現(xiàn)有權(quán)決定這種變更的人—發(fā)起人，并沒有同意這樣做。
◆ 項目小組的責任：由于項目小組成員和客戶有很多聯(lián)系，他們是最經(jīng)常會遇到范圍更改請求的人。因此，整個項目小組必須理解范圍變化管理的重要性。他們必須在范圍變化發(fā)生的時候立即發(fā)現(xiàn)它，并且及時把它反饋給項目經(jīng)理。如果他們自己答應(yīng)進行一些額外的工作，他們的這種行為就很有可能導致他們不能夠按時完成自己的工作，從而危及整個項目的進行。
科學的范圍管理是項目成功的第一步，它的基礎(chǔ)是一個科學的范圍管理流程，其中包括范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍確認和范圍變更。
我們在實施PDM項目時必須意識到范圍變化本身并沒有什么不對。也就是說在項目進行過程中修改范圍并不是什么壞主意。事實上，很多時候，這是一件好事。首先，客戶和軟件供應(yīng)方通常都不能確定最終解決方案所需要的所有的需求和功能。其次，就算他們可以，商業(yè)環(huán)境是