飛機型號項目管理組織
管理中許多令人煩惱的問題是由于缺乏健全的組織機構造成的，而組織中的絕大多數(shù)缺陷則是由于沒有遵守一些基本原則而產(chǎn)生的。組織機構上的缺陷常由下面原因造成：
·高級管理人員去做一些并不需要他們的專業(yè)性工作，降級使用
·職責、權力和義務不相協(xié)調，分工不合理、工作重復
·各部門在一些簡單而次要的工作上搞些不必要的復雜手續(xù)
·搞一些不必要的報告、統(tǒng)計、報表等
·缺乏有效的審核和管理機制
項目工程同企業(yè)一樣應有一個項目工程組織目標，以保證整個項目按計劃實施。項目組織目標包括：
·設計出一個健全有效的項目組織機構
·形成科學的項目激勵機制
·建立一套程序化的管理方法、控制措施和管理文件體系
·實施一種恰當?shù)墓芾砜冃гu價準則
·具備一批具有團隊精神的項目管理人員
健全的組織機構應該是一個開放、動態(tài)、柔性的機構。機構中的每一位成員都有明確的目標、職能、責任和績效衡量準則。每個工作崗位都有其標準的工作程序。項目的上層機構隨項目的不同時期和環(huán)境等因素，應不斷加以調整。上層人事和機構的變動不應影響公司工程部門業(yè)務的正常運轉。工程部門的工作人員應按標準工作程序工作。
目前世界各家飛機制造公司在組織機構設置上各有特色。波音公司主要是以項目為中心實施項目管理，而麥道公司以矩陣管理為主體，空中客車公司采用專業(yè)化混合管理模式。國內(nèi)主制造商基本上采用矩陣式管理。
飛機按項目管理后，相應要成立項目管理辦公室(PMO)。 項目管理辦公室的設置是基于能有效地管理計劃、承諾，協(xié)調和監(jiān)控項目活動。項目管理辦公室的每一位成員都涉及多個客戶、多種需求和不斷改進等要求。項目管理辦公室主要負責：
·總的計劃功能（戰(zhàn)略、商務和政策部署；包括商務計劃的發(fā)放和跟蹤，以及執(zhí)行管理）。
·對生產(chǎn)和改型項目全過程承諾管理（工程、采購、制造、裝配和改進）
·對項目進行控制、交流和監(jiān)視。
以項目為中心改革工程管理組織
１.組織的作用可以概括為：獲得合作，明確任務和責任，確定執(zhí)行決策責任，進行有效交流和組織的柔性化。其中在獲得合作方面，國內(nèi)各企業(yè)在過去項目管理過程中問題是比較多的，集中反映在項目管理與行政管理及職能部門管理的工作界面如何很好協(xié)調及權力和責任的分配等方面。
飛機型號工程是一個有機的整體，其管理組織應遵循下列幾項原則：
·統(tǒng)一和垂直性原則。管理命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一和垂直性原則。命令逐級下達，下級只接受一個上級的領導。
·授權和責任統(tǒng)一的原則。應明確職責分工，各級主管應有職有權。
·例外原則。對自己職責范圍內(nèi)的正常工作，自行決定，不能請示；對出現(xiàn)重大的、特殊的或例外問題，則必須請示上級，同時要提出處理建議。
·分工專業(yè)化、系統(tǒng)化、工作標準化原則。也就是管理人員專業(yè)化，管理程序系統(tǒng)化，管理工作標準化。
２.對工程發(fā)展部門，總公司內(nèi)各主制造商存在著依附企業(yè)的設計研究所及企業(yè)內(nèi)部成立的設計所之間的復雜關系。研究所和企業(yè)一般分別作為總公司下獨立的事業(yè)單位和企業(yè)單位，過去曾有過多次的合并和分離，但每次合并都是一個短期行為。研究所和企業(yè)未建立起一種緊密的合作關系。作為研究所一般聚集了大批有經(jīng)驗的設計和科研人員，擁有較先進的試驗和實驗設備。而企業(yè)設計所在特定型號飛機的改進方面積累了豐富的經(jīng)驗。研究所和設計所兩者有機的結合是企業(yè)發(fā)展的需要，同時也是研究所發(fā)展的需要。
對制造工程部門，各企業(yè)基本上按專業(yè)系統(tǒng)和行政系統(tǒng)兩條線管理。制造工藝實行兩級管理或兩級半管理。兩級半管理是指公司設主管處，個別總廠設技術科（室），車間設工藝室。制造工程承擔著三項責任：一是決策支持軟件研究；二是制造基礎技術研究，包括新技術、

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