多項目管理在項目管理學(xué)領(lǐng)域還是一個嶄新的課題。筆者認(rèn)為，一個“單件小批量”生產(chǎn)型企業(yè)的訂單項目管理是一種多項目的管理。企業(yè)承接每一份訂單就是一個項目，一定數(shù)量的訂單項目在不同的時段按不同的要求都在有計劃的執(zhí)行，這就構(gòu)成了多項目管理。而且，項目有大有小，開始結(jié)束的時間有先有后，項目的難易程度也不一樣，項目之間有類似的地方，又有各自的個性化。通過科學(xué)的計劃，通過多項目的管理，使所有項目的過程都按照既定的計劃執(zhí)行。

這種多項目的管理不同于一些工程類的“多項目”管理。比如說：三峽工程可以分成：大江截流工程、大壩工程、發(fā)電站工程等等一系列的項目，雖然看似一個多項目的管理，但所有的子項目都有一個最終目標(biāo)：三峽工程順利完工，所有的項目都是為最大的項目（三峽工程）服務(wù)的，所有這些就該歸結(jié)為一個大項目，即三峽工程項目，其中的小項目不過是這個大項目的一個WBS罷了，這種項目的管理和STC的訂單的多項目管理是不一樣的。再比如：波音公司對民用客機來講，它生產(chǎn)波音737、747、757、767、777等多種型號的商用客機，這些商用客機又被不同的航空公司訂購，美國航空公司要幾架，中國要幾架…這些不同的客戶對商用客機又有不同的個性化要求，有著不同的交付時間。波音公司同樣也是將每一份訂單作為一個項目來組織生產(chǎn)，滿足不同的客戶需求。STC的項目管理就類似于這種管理方式，是一種多項目管理。

多項目管理的終極目標(biāo)是項目群（訂單）中所有項目的全部過程都受到控制，并且希望使每一項目都獲得成功。

二、STC多項目管理的現(xiàn)狀

第一章提及STC的項目管理從1998年開始，并成立計劃項目部，由總裁任命項目經(jīng)理。STC這幾年來實行多項目管理的原則由兩條：一條是：“項目經(jīng)理是總裁職能的延伸”，另一條是：“計劃項目部對所有的訂單負責(zé)”。在對外宣傳上強調(diào)“項目經(jīng)理是總裁職能的延伸”，同時創(chuàng)造條件使各項目經(jīng)理可以順利的開展工作。在企業(yè)內(nèi)部，計劃項目部建設(shè)性地開展工作。首先安排好計劃，管理好項目，力圖使每個訂單項目都能成功實現(xiàn)。這樣，全方位地提高客戶的滿意度，為企業(yè)獲得了良好的聲譽，進而帶動銷售業(yè)績的提升；其次逐步理順公司采購和供應(yīng)管理，一改過去由“人管”的局面，實現(xiàn)由組織按規(guī)則去管理，各項采購分包工作管理得有條不紊；同時也為公司內(nèi)部生產(chǎn)制造帶來了新的理念，制造部門在訂單的組織生產(chǎn)上有了用戶意識，有了項目服務(wù)的概念。具體的做法是：所有的項目都有一位項目經(jīng)理全過程進行協(xié)調(diào)管理，為公司內(nèi)部的生產(chǎn)制造和公司外部的客戶和供應(yīng)商做好服務(wù)，這就使所有參與項目實施的成員的價值都能得到充分實現(xiàn)。

1、STC多項目管理的思想和構(gòu)架

STC成立計劃項目部旨在使所有的訂單都能得到管理。最主要的思想為：充分利用STC現(xiàn)有的資源，讓客戶交給STC的訂單都處于受控狀態(tài)，最大限度地滿足客戶的要求，使客戶和STC都通過訂單項目提升各自的價值。
圖4.1是STC訂單項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。STC原來組織結(jié)構(gòu)基本是一種直線職能制，在進行項目管理后，增加了項目經(jīng)理對各職能部門的協(xié)調(diào)。這使公司的每一組織元素都處于雙重的管理之下。計劃項目部是公司最重要的運營部門，對所有的訂單負責(zé)。計劃項目部下設(shè)計劃處、供應(yīng)處、產(chǎn)品包裝處。其中計劃處是全公司的生產(chǎn)運營的組織部門，負責(zé)經(jīng)濟運行，為公司制訂生產(chǎn)經(jīng)營計劃，同時管理著所有訂單項目的執(zhí)行。項目經(jīng)理雖然由總裁任命，但項目經(jīng)理由計劃項目部的計劃處管理，以實現(xiàn)多項目的平衡。

2、STC多項目管理的平衡運轉(zhuǎn)和有效溝通
STC的多項目管理由于其獨特的項目構(gòu)架的存在