通常，項目小組可以按子系統(tǒng)或職能進行劃分，這里主要討論項目團隊的具體人員構(gòu)成以及有效的激勵方式。
項目小組構(gòu)成
這里所說的項目小組是指項目團隊的基層單位，例如，一個大項目開發(fā)團隊可以分為總體組、軟件開發(fā)組、硬件網(wǎng)絡(luò)組、測試組等若干個項目小組。
首先，每個項目小組的人數(shù)不能太多，否則組員之間彼此通信將占用大量的時間。此外，通常我們不能把一個子系統(tǒng)劃分成大量獨立的單元模塊，如果項目小組人數(shù)太多，則每個組員所負責(zé)實現(xiàn)的單元模塊與其他成員的接口將更復(fù)雜，不僅出現(xiàn)接口錯誤的可能性增加，而且系統(tǒng)測試也會變得既困難又費時。
一般說來，每個項目小組的規(guī)模應(yīng)該比較小，以2～9名成員為宜。如果項目屬于中小型規(guī)模且建設(shè)時間在一年以內(nèi)，那么項目小組可以采用工作包負責(zé)人制。工作包負責(zé)人既負責(zé)該工作包的日常管理工作，同時又是該工作包的技術(shù)負責(zé)人，在其他成員中再挑選一位為助理，協(xié)助工作包負責(zé)人做好各方面的工作。
如果項目屬于大中型規(guī)模，建設(shè)時間在一年以上，那么就必須考慮項目建設(shè)人員因各種原因發(fā)生變動的情況。這時，項目小組具體構(gòu)成最好如圖1所示。這里的系統(tǒng)開發(fā)人員既可以是程序員，也可以是測試員。
采用這種按技術(shù)水平分層的構(gòu)成模式主要基于兩點考慮：第一，信息系統(tǒng)建設(shè)中既有創(chuàng)造性很強的事務(wù)，也有經(jīng)驗性很強的事務(wù)和照葫蘆畫瓢的簡單性事務(wù)，如果所有活動都讓高級人員去完成，則導(dǎo)致成本上升，造成人力資源的浪費，還會引起高級人員的不滿；第二，由于項目建設(shè)時間太長，容易發(fā)生人員更替，并且由于信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)主要靠“干中學(xué)”，中級和初級開發(fā)人員在系統(tǒng)建設(shè)過程中會成長起來，如果一旦發(fā)生上一層次人員變動，下層人員由于一直參與項目的研發(fā)，基本上可以“無縫”地接手工作。
如果項目小組成員不發(fā)生人員更替，則項目小組的整體素質(zhì)將隨時間的推移而提高，從而使項目的進度加快。一般來說，初、中、高級人員最初的薪水可以按類似3∶7∶10的比例定位。當(dāng)然，隨著初中級人員技術(shù)水平的提高，他們的薪水也應(yīng)該不斷提高，因為他們在同樣時間內(nèi)可以完成更多、更復(fù)雜的工作。
把握團隊成長規(guī)律
信息系統(tǒng)項目團隊的成長與其他項目一樣，一般需要經(jīng)過四個階段：
1．形成階段
形成階段促使個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員。每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。
為使項目團隊明確方向，項目經(jīng)理一定要向團隊說明項目目標，并設(shè)想出項目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處；公布項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預(yù)算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理在這一階段還要進行組織構(gòu)建工作，包括確立團隊工作的初始操作規(guī)程，規(guī)范溝通渠道、審批及文件記錄工作。所以在這一階段，對于項目成員采取的激勵方式主要為預(yù)期激勵、信息激勵和參與激勵。
2．震蕩階段
這一階段，成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢地推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當(dāng)初的設(shè)想不一致。例如，任務(wù)比預(yù)計的更繁重或更困難；成本或進度計劃的限制可能比預(yù)計的更緊張；成員們越來越不滿意項目經(jīng)理的指導(dǎo)或命令。
震蕩階段的特點是人們
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