如果把項(xiàng)目范圍比作一個(gè)橄欖球，那么球內(nèi)的充氣量便是項(xiàng)目的實(shí)際工作需求。盡管五磅的氣體和二十磅的氣體充起橄欖球的外形是一樣的，但不同的充氣量會(huì)影響著橄欖球本身的彈性，從而影響整個(gè)賽事的結(jié)果。項(xiàng)目管理同樣是這個(gè)道理。不同的工作需求同樣會(huì)影響項(xiàng)目的結(jié)果。如果僅僅建立項(xiàng)目范圍而沒有建立范圍內(nèi)的工作需求，同樣會(huì)影響項(xiàng)目所需的資源、時(shí)間、功能、質(zhì)量，更直接影響服務(wù)的價(jià)格，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的全面失敗。
必須事先確定工作需求
當(dāng)我們和客戶進(jìn)行洽談時(shí)，大多時(shí)候是以項(xiàng)目范圍來定義交付。但實(shí)際情況是，很多項(xiàng)目盡管好像明確地建立了范圍，但在項(xiàng)目進(jìn)程中還是面對(duì)客戶相當(dāng)大的變更要求。因?yàn)楸M管項(xiàng)目范圍是不可變的，但其中隱含的工作需求卻并沒有明文規(guī)定在合約中。這種情況下，我們?cè)鯓硬拍苁鬼?xiàng)目得以順利完成呢？
我常以美國(guó)的橄欖球來比喻項(xiàng)目范圍，從附圖中能清楚地感受到問題所在：從正面看橄欖球是橢圓形的，但從側(cè)面去看它又變成了圓形。從不同的角度來觀察橄欖球的形狀，所得到的結(jié)論是不一樣。這個(gè)橄欖球的外皮便是我們所謂的項(xiàng)目范圍?？蛻魧?duì)范圍的定義與集成商對(duì)范圍的定義往往有很多不一樣的地方，這是因?yàn)殡p方審視范圍的角度不一樣所導(dǎo)致的。
橄欖球的外形是項(xiàng)目的范圍，那么球內(nèi)的充氣量便是項(xiàng)目的實(shí)際工作需求，五磅的氣體可以把橄欖球的外形支撐起來，同樣二十磅的氣體也不會(huì)改變橄欖球的外形，但五磅的氣體和二十磅的氣體相差四倍，不同的充氣量影響橄欖球本身的彈性，影響整個(gè)賽事的結(jié)果。項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作需求也同樣地影響項(xiàng)目的結(jié)果，建立了項(xiàng)目的范圍而沒有建立范圍內(nèi)的工作需求，同樣會(huì)影響項(xiàng)目所需的資源，時(shí)間，功能和質(zhì)量，更直接影響服務(wù)的價(jià)格，導(dǎo)致項(xiàng)目的全面失敗。以范圍來進(jìn)行交付，在過程中又如何能夠避免范圍的變動(dòng)呢？
如何在合約中確立工作需求
大部分IT項(xiàng)目缺乏支持文檔，縱然擁有商業(yè)案例（Business Case）或其他相關(guān)文檔，也不能很明確地把項(xiàng)目所需的工作涵蓋起來，只能建立項(xiàng)目的周邊，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際工作量缺乏描述，這很容易導(dǎo)致項(xiàng)目過程中所產(chǎn)生的變動(dòng)。
為解決這個(gè)和問題，國(guó)際上已于上世紀(jì)80年代末期開始采用“工作陳述”（Statements of Work或簡(jiǎn)稱SOW）來固定范圍，同時(shí)放棄范圍定義（Scope Definition）的應(yīng)用。因?yàn)镮T項(xiàng)目有別于其他基建項(xiàng)目的地方在于基建項(xiàng)目有其他附屬文檔來支持范圍定義，比如在基建項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍中，一般都有諸如項(xiàng)目的有關(guān)設(shè)計(jì)圖則、用料標(biāo)準(zhǔn)等等明文規(guī)定，讓范圍能夠非常明確地涵蓋基本的工作需求。而IT項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍中往往沒有這樣的定義。
在上一節(jié)“如何建立項(xiàng)目范圍”的講座中，我們談到以商業(yè)效益來確認(rèn)功能需求，再利用功能需求來建立項(xiàng)目范圍。而在范圍確認(rèn)后，我們緊跟著必需建立詳細(xì)的工作需求和項(xiàng)目計(jì)劃，否則項(xiàng)目的工作便像橄欖球內(nèi)的充氣量一般，可以按照客戶的要求隨意變動(dòng)。
工作需求和項(xiàng)目計(jì)劃基本上是利用工作架構(gòu)分解法（Work Breakdown Structure）建立。明確的工作陳述（SOW）讓渠道商或服務(wù)商了解本身的服務(wù)承諾，有效地建立項(xiàng)目的成本，降低項(xiàng)目過程中所產(chǎn)生的變動(dòng)。這些工作陳述應(yīng)該在銷售過程中建立，成為服務(wù)合約的內(nèi)容一部分。萬(wàn)一合約中只有項(xiàng)目范圍定義，那么交付小組必須在交付初期建立有關(guān)的項(xiàng)目工作陳述，避免交付期間所產(chǎn)生的爭(zhēng)議。
利用WBS技巧建立工作需求
IT業(yè)內(nèi)人士多未能把握WBS的實(shí)際應(yīng)用技巧。而有如工作量估算，錯(cuò)誤的工作細(xì)節(jié)將對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃不利。利用“圖二”加以簡(jiǎn)單說明：每一個(gè)項(xiàng)目都有不同的交付物，而每一件交付物需
要經(jīng)過不同的里程碑才能夠產(chǎn)生，同時(shí)每一個(gè)里程碑也需要經(jīng)過不同的階段才能夠達(dá)到里程的目標(biāo)。每一個(gè)階段需要經(jīng)過不同的步驟去完成，而每一個(gè)步驟需要進(jìn)行不同的工作。
每一個(gè)步驟需要完成一系列工作才能進(jìn)行第二步驟，直至同一階段的步驟完成才開始第二階段，而直至全部階段完成后才能到達(dá)一個(gè)里程碑。有些里程碑內(nèi)的工作可以同期進(jìn)行，但有些里程碑內(nèi)的工作得等另一個(gè)里程碑完成后才能夠開始。到最終完成全部的里程碑內(nèi)的工作后才能夠交付項(xiàng)目中的某一件交付物。
利用WBS技巧來建立交付組合架構(gòu)，為每一件交付物建立本身的工作需求，可以讓我們很明確地說明每一件交付物所包含的工作。這個(gè)交付組合架構(gòu)更可以讓我們?cè)谕粫r(shí)間為項(xiàng)目建立有關(guān)的工作計(jì)劃。