項目管理的三個要素：時間、成本和質(zhì)量；在實際工作中，我們以成本管理為核心，控制項目的實施進度，提高項目開發(fā)質(zhì)量，通過近三年的實踐，探索出一套適應(yīng)于IT企業(yè)項目成本的控制辦法：項目的計劃編制過程審核、實施過程控制、控制過程預(yù)警和收尾過程。
項目成本控制涉及的幾個術(shù)語
1.項目的成本結(jié)構(gòu)
根據(jù)IT企業(yè)項目的特點，項目成本可以分為三個部分：生產(chǎn)部門直接成本、其他部門直接成本和間接成本。
生產(chǎn)部門直接成本：主要指部門人員工資和差旅費、業(yè)務(wù)接待費及運雜費。
其他部門直接成本：除生產(chǎn)部門以外直接計入項目的成本；如市場前期商務(wù)費用等。
間接成本：沒有直接計入項目的成本費用，如職工福利、辦公場地租金和設(shè)備折舊等。
IT企業(yè)最主要成本的支出理論上是生產(chǎn)部門直接成本，其他部門直接成本和間接成本的支出不大；但在企業(yè)實際開支中，這三部分成本的支出基本上各占三分之一，這也是目前IT企業(yè)利潤不高的主要原因之一。因此，項目成本管理過程中控制生產(chǎn)部門直接成本雖然很重要，但控制好其他部門直接成本和間接成本是企業(yè)提高利潤的關(guān)鍵。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
2.部門或項目組的完成合同額
完成合同額是三年的項目管理工作實踐中總結(jié)提煉出來的概念，這也是本文中一個重要的想法，在我們實際工作中得到充分的驗證和改進，對公司衡量軟件項目的績效考核起到了很好的效果。
它的提出主要是為了界定項目組在軟件開發(fā)過程的工作量，由于軟件開發(fā)基本上需經(jīng)歷三個階段：初驗、終驗和維護，項目終驗并不代表軟件合同額全部完成，因為還存在項目驗收軟件維護周期的工作量；我們根據(jù)經(jīng)驗按軟件開發(fā)的三個階段，將軟件合同額按一定比例也分為三個部分：初驗完成合同額、終驗完成合同額和維護完成合同額。
考慮到大部分軟件項目是跨年度的，我們結(jié)合軟件項目實施的實際周期和項目計劃中初驗、終驗和維護的計劃周期的比值，計算出該項目的本月完成合同額、每季完成合同額和每年完成合同額，作為衡量項目組工作績效的重要依據(jù)。
具體計算公式：[（本年度初驗階段工期/項目計劃初驗周期）×**％＋（本年度終驗階段工期/項目計劃終驗周期）×**％＋（本年度維護階段工期/項目計劃維護周期）×**％]×軟件合同總額。
3.生產(chǎn)率轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
主要指全年人均完成軟件合同額；在考核周期內(nèi)將部門完成合同額除以部門年均人數(shù)。
它給開發(fā)部門和項目組的人員提出了很具體的績效指標(biāo)，對部門人力資源的需求提出了很具體的前提條件：每增加一個人必須完成一定數(shù)量的合同額，假如不能完成規(guī)定合同額，將會直接影響到部門和項目組的績效指標(biāo)：完成合同額和生產(chǎn)率。
4.項目盈虧比
主要指軟件生產(chǎn)部門在考核周期內(nèi)項目總成本和部門完成合同額的比值；它是掙值管理中衡量項目成本計劃超出的改進指標(biāo)和作為掙值管理測量項目績效手段的補充。
使用掙值管理測量項目績效存在一個非常重要的前提條件：項目計劃和成本的核算必須相當(dāng)精確，但實際工作中由于核算需綜合技術(shù)、時間、人力資源等不確定因素，引起核算后項目計劃和成本存在一定的偏差，導(dǎo)致掙值管理存在一定的不準(zhǔn)確性。因此，我們利用財務(wù)統(tǒng)計出每月、每季和每年的項目實際支出的生產(chǎn)部門直接成本與完成合同額的比值，來衡量項目成本盈虧比。
5.項目掙值管理轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
掙值管理（Earned Value Management，EVM）是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。
計劃編制過程審核
確定項目總計劃成本