【摘要】 首先分析了設計—施工總承包模式的特點和優(yōu)點，然后分析了在設計—施工總承包建設項目中業(yè)主和承包商面臨的風險因素，總承包商的風險大于施工總承包或分項直接發(fā)包的風險。在設計—施工總承包建設項目的風險分析的基礎上，闡述了完整的風險管理流程，以及風險識別、評估、預防和控制要點。最后提出了降低風險的措施建議。
0 引言
建設項目是在不同合同體系和項目管理模式的約束下進行，選擇不同的合同體系和項目管理模式對建設項目的順利實施具有至關(guān)重要的作用。對于一般的建設工程，合同體系從根本上可以劃分為三類：設計—招標—建造（D－B－B）、設計—施工總承包（D－B）、建設管理（CM）［1］。其中,總承包的模式近年來在世界范圍內(nèi)得到廣泛應用。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。工程總承包主要有如下兩種方式：設計 —施工總承包（D－B）、設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包。本文主要針對D－B模式的總承包建設項目展開討論。 轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
實行項目總承包具有很多優(yōu)點。對于業(yè)主來說，由于其將工程的設計、施工全部承包給一家承包商，從而減少了管理和協(xié)調(diào)的工作，并有利于工程的進度和質(zhì)量控制，有效降低工程造價。國外經(jīng)驗證明，采用項目總承包的模式可以降低造價10%左右［2］。對于承包商來說，由于可以從設計開始，從項目的整個建設周期的角度來更合理的分配資源，將其豐富的建材采購、結(jié)構(gòu)形式、產(chǎn)品市場知識運用于管理過程中，更好地發(fā)揮管理優(yōu)勢，實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益。
1 工程項目風險及風險管理
風險指干擾目標實現(xiàn)并可能帶來損失的不確定性。工程項目風險指工程項目在設計、施工、竣工驗收等各個階段可能遭受的風險。由于工程項目具有規(guī)模大、周期長、單件性和復雜性等特點，在實施工程中存在更多的不確定性，因而比一般商品具有更大的風險。同其他項目風險一樣，工程項目風險也具有客觀性、必然性、可變性、相對性、階段性等特性。
風險管理指人們對潛在的意外損失進行識別、評估、預防和控制的系統(tǒng)過程，表
1為不同合同類型的風險分擔
[3]。從表
1中可以看出
,總承包（
EPC和
D－
B）模式下承包商所承擔的風險顯然大于施工總承包或分項直接發(fā)包的風險。因而總承包項目的風險管理尤為重要。
工程項目的風險管理貫穿于項目管理和合同管理的整個過程，并且根據(jù)
環(huán)境和條件的變化進行動態(tài)的調(diào)整。風險管理程序見圖
1。
2 項目總承包（D－B）模式的風險識別
在項目總承包的模式下，業(yè)主不僅賦予承包商建造工程的責任，還要求承包商負起設計的責任。表面上看，業(yè)主幾乎將所有的風險都轉(zhuǎn)移到承包商的頭上。但實際上，如果不能在項目的實施中對風險進行認真的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴重的風險。
對于業(yè)主而言，將大部分風險轉(zhuǎn)嫁給承包商的同時，也失去了對項目相應的控制權(quán)。業(yè)主應該明白轉(zhuǎn)嫁大部分的風險會帶來兩個潛在的后果：要么承包商已經(jīng)將風險可能帶來的損失考慮到報價中去了；要么承包商將面臨財務危機，無法完成項目。又因為承包商單一，所以，如果承包商不合作或能力不足，業(yè)主面臨的風險反而更大。這是在總承包項目中業(yè)主必須面臨的決策風險和組織風險。
對于承包商而言，他不僅要承擔建造過程中的風險而且要承擔設計過程中的風險。我國現(xiàn)階段的承包商，一方面，往
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