造成eHR項目失敗的禍首往往另有其人。

　　執(zhí)行一個大型的eHR項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。大部分eHR項目的結(jié)果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟實力。

　　把eHR項目與登山相類比是否有些夸張了？也許如此。但是它強調(diào)了eHR項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用eHR項目有效整合人力資源流程的愿望化為泡影，而最終換來的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問題歸咎于技術(shù)的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人——比如應用eHR程序的人對系統(tǒng)的功能和運行一知半解。

　　誠然，正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是eHR項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。eHR系統(tǒng)是人力資源管理的支柱——無論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部員工檔案信息和薪酬績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務平臺。這些是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。

　　咨詢公司通過多年實踐摸索出來的經(jīng)驗教訓，也許能提供一些有益的借鑒，幫助企業(yè)排除導致eHR項目失敗的重重阻力。沒有一本“eHR教科書”可以讓每個項目完美無缺，但是聽一聽“老兵”的經(jīng)驗之談是有百益而無一害的。下面按照嚴重性大小倒序列舉eHR失敗的10大禍首。

　　10.　把“上線”作為項目的結(jié)束

　　eHR的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，eHR項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了1～3個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢？

　　想像一下，一個歷時3年、花費數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在未來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留eHR項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務和技術(shù)人員，可以保障eHR的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

　　9.　對系統(tǒng)啟用后暫時的低潮表現(xiàn)缺乏心理準備

　　大部分eHR項目對企業(yè)組織構(gòu)架的改變是革命性的，這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應期。例如，薪酬和績效管理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。

　　企業(yè)必須通過詳細計劃、試點試用、內(nèi)部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執(zhí)行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內(nèi)消除。

　　8.    難以平衡業(yè)務整合需要和對短期績效的追求

　　如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的eHR項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向管理層承諾，eHR項目實施后的2～3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費用，他們要的是即時的回報。

　　由此而言，eHR項目實施面臨的挑戰(zhàn)是：如何規(guī)劃好項目的規(guī)模和實施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業(yè)回報，同時不危及eHR整合的最佳效果。

　　7.　與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項工作啟動太晚

　　數(shù)據(jù)的一致性和準確性至關(guān)重要。一個大型的eHR項目的投資巨大，但要記住的是：系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的