承擔風險是商業(yè)運作的基本要素，關鍵是如何去管理。
在項目管理中，試圖規(guī)避所有風險的項目經(jīng)理是庸才，他會把項目的利潤耗干；而不顧一切，抱著撞大運、到時再說的項目經(jīng)理是賭徒，項目失敗乃至公司倒閉是遲早的事；老練的項目經(jīng)理知道哪些風險可以大膽一搏，而哪些風險是輸不起的。
管理風險是門技術，也是門藝術，項目管理與的整個過程就是與狼共舞，與風險博弈。風險專家王深最近接觸到的一個案例很有代表性。
需要處處設防嗎？
應項目經(jīng)理張磊的邀請，風險專家王深參加項目組的計劃制訂會。
走進項目組辦公室時，王深看到白板上掛著厚厚一疊紙，上面寫滿了風險事項及其潛在危害，小組正在開展“頭腦風暴”活動，討論風險管理計劃。
前段時間公司有兩個項目在設備進口和管理分包方面吃了虧，因此要求各項目組認真做風險管理，決不能走過場。小組討論很熱烈，也很投入。
王深翻看討論的結果后問大家：“分包設計圖紙質(zhì)量不高這種風險，你們?nèi)绾螒獙δ兀俊?
張磊滿懷信心地答道：“一是對分包設計人員進行基于我們公司的技術標準培訓。二是派一名項目骨干到對方公司進行現(xiàn)場聯(lián)合設計。三是要求設計院派兩名人員常駐現(xiàn)場。”
“看起來萬無一失?！蓖跎钚πΓ瑔柕溃骸澳憔陀羞@么‘五條槍’，能有人做這么長時間的聯(lián)合設計嗎？另外，估計過費用嗎？”
張磊對此早有準備：“費用是不少，但這種風險在其他項目經(jīng)常出現(xiàn)，損失很大，我們覺得這樣做值?！?/P>
王深聽后，意味深長的笑了。
如何描述風險？
矯枉過正，是人們對待過去錯誤的一種本能反應，但由此往往會造成不必要的花費。防范風險的有效辦法不是大包大攬，處處設防。解決這種問題的關鍵是風險定義的細化。
這個道理，王深并沒有馬上解釋，而是問大家：“如果重新描述這項風險，這樣是不是恰當：分包設計中電氣、水工、暖通設計管線沖突；控制設備接口不明確?！?/P>
張磊答道：“設計問題的確主要集中在你所提到的兩方面，但與土建等其他專業(yè)也偶有沖突?！?/P>
“這正是我想與大家討論的?！蓖跎羁粗蠹遥骸皩τ谛「怕曙L險，你們提出的培訓和現(xiàn)場服務已做出防范和應急，那些有著同等危害但發(fā)生頻繁的風險才值得進一步防范。但只有明確細化風險究竟在哪里，我們的方案才經(jīng)濟有效。”
王深建議到設計的最后階段再派人去聯(lián)合工作兩個星期，而不是兩個月。
“問題在于我們沒有說清問題，模糊的輸入只能是模糊的輸出?！甭斆鞯膹埨陬I悟了，進一步問王深：“這些風險都是參考以前項目的教訓大家集體得出的。那有沒有一套完整的體系，來幫助我們系統(tǒng)地識別風險，而不是像現(xiàn)在這樣大家苦思冥想?”
“頭腦風暴”是討論風險的常用方式，但往往討論的風險種類大而無當，像政局動蕩和公司倒閉等風險也會出現(xiàn)在管理內(nèi)容中。風險管理成了游戲，流于形式。
哪里能找到風險？
“非常好的問題，”王深贊許地看著張磊說，“其實你們已經(jīng)有了很好的基礎。所謂風險就是危害項目成功的可能事件，再進一步分解，就是危害每一項分解工作的潛在因素。”
沒等王深說完，張磊說道：“從WBS Structure（工作分解結構）中找，分析對每個階段成果的潛在危害，來識別所有風險?！?/P>
“正是。”王深進一步指出，“首先要明確WBS各項工作的交付品，才能制定出明確有效的風險管理方案?！?/P>
“我問大家一個問題，”王深說，“風險管理計劃需要做幾次？”
一位組員答道：“我們這次爭取一次到位，考慮所有方面。”
王深搖搖頭。
持續(xù)不斷的風險意識
“隨著項目的進展，會出現(xiàn)預想不到的情況，新情況的出現(xiàn)就