第一個(gè)：高層管理與員工在目標(biāo)(target)訂立時(shí)較難取得共識(shí)
昨天晚上我們就在進(jìn)行一場(chǎng)博弈，我，公司執(zhí)行副總裁、采購部經(jīng)理，三個(gè)人對(duì)采購部的定位出現(xiàn)明顯差異，同時(shí)對(duì)這個(gè)部門整個(gè)績效目標(biāo)也出現(xiàn)了嚴(yán)重差異。很難統(tǒng)一。你想把公司、把老板的戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門去，這是一件很不容易的事情，說起來簡單，但是做起來很難。
第二個(gè)：管理人往往欠缺考評(píng)員工的技能或素質(zhì)
公司管理人員往往在考評(píng)的時(shí)候，很難所有人都有一個(gè)公平的標(biāo)準(zhǔn)。有人認(rèn)為95分及格、有人認(rèn)為90分及格、有人認(rèn)為80分及格，最近我們做了一次干部評(píng)審，六個(gè)人評(píng)審小組，對(duì)我們某個(gè)部門各個(gè)職位的競聘，公開競聘，六個(gè)人給一個(gè)人面試，結(jié)構(gòu)化量表發(fā)給大家了，也進(jìn)行了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。結(jié)果在打分的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)同一個(gè)人的評(píng)價(jià)總共5分，最高有4分，最低2.5，差距就是這么大。這里面評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，很難讓一個(gè)公司所有經(jīng)理有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
最難的事情是第三項(xiàng)：信息平臺(tái)不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)
比如說客戶滿意度指標(biāo)怎么來統(tǒng)計(jì)，你的CRM系統(tǒng)能不能出來這樣的數(shù)據(jù)。如果沒有一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持它，很難要到我們考核的數(shù)據(jù)。假如薪酬成本占整個(gè)流水的比例，就是考核我的一個(gè)指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)很容易放大，也很容易虛掉，如果沒有底層的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，?？慷畟€(gè)公司人員的報(bào)告，這個(gè)公司結(jié)果上來極有可能是失真的。
第四個(gè)是：績效體系設(shè)計(jì)的過程比較復(fù)雜
一堆考評(píng)，一堆方法，而且我們發(fā)現(xiàn)大部分HR人員特別善于研究績效考核流程，怎么把流程做得相對(duì)公平。按照我的觀點(diǎn)，我們犯了一個(gè)原則性錯(cuò)誤，設(shè)計(jì)很復(fù)雜，員工很累。這個(gè)時(shí)候你就不能按時(shí)完成考核工作，結(jié)果耽誤發(fā)工資，員工有抱怨，大家都會(huì)認(rèn)為因?yàn)橥菩锌冃?dǎo)致工資晚發(fā)，對(duì)員工來說這個(gè)績效就沒有意義。
還有一個(gè)：不患寡只患不均，大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為自己是不錯(cuò)的，也包括我本人，當(dāng)上司給自己評(píng)價(jià)，給部門同事都評(píng)價(jià)的時(shí)候，公平性就顯示出來了。一般都會(huì)有一個(gè)偏差。偏差能夠?qū)е聠T工的不滿意。
我們?cè)撛趺醋觯吭趺磥砜紤]構(gòu)建績效系統(tǒng)！這是一個(gè)很難的問題，尤其是在迪信通，因?yàn)闅v史的原因，迪信通形成了一個(gè)相對(duì)分散的管理體制，各個(gè)分公司的權(quán)力比較大，而相對(duì)總部的職能權(quán)限比較弱。分公司老總只對(duì)老板感冒，大部分民營企業(yè)都是這樣的狀態(tài)。換句話說，總部說的話，基本上是不管用的。最開始老板說的話不管用，逐漸老板說話管用了，最后變成我們這些部門說話不管用。
我剛進(jìn)公司的時(shí)候，一查公司電腦，里面有四個(gè)考核制度，前四任HR經(jīng)理留下的，一人做了一個(gè)，而每個(gè)人都做了三個(gè)月就走了。中間有一次錄節(jié)目，碰見了一個(gè)知名的hr人士，也斷言做不了半年。
我們?cè)俜治龇治鑫覀兊膯T工結(jié)構(gòu)，我們總部目前基本上有幾類人員：第一類，空降兵，基本上都是外企、留洋回來的，都是高手；第二類是土生土長的，從一線銷售員成長上來的，學(xué)歷不高，素質(zhì)也不高，但對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉。
于是根據(jù)老板的要求，從2006年3月我們就開始推行績效，結(jié)果到了8月份，基本上就發(fā)現(xiàn)我們?cè)僮隽魉鳂I(yè)，各部門打分都是主觀的。沒有計(jì)劃，沒有總結(jié)。后來有的部門在評(píng)價(jià)結(jié)果的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果都一樣，我讓部門經(jīng)理評(píng)出個(gè)一二三名來，他們說我們部門各個(gè)都很出色，都是A，或者都是B。我說必須排出一、二、三名，他就說：那我和老板說，我們?cè)趺丛趺礃?。?月份我們就發(fā)現(xiàn)，不能再向前推進(jìn)績效了，再推我就變成第五個(gè)了。到底怎么辦？我就開始研究。
經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，在績效的概念在我的理解和老板的理解后來出現(xiàn)一個(gè)偏差，老板認(rèn)為績效就是把KPI做出來，但是我在研究導(dǎo)致公司
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