【摘要】 文章介紹了業(yè)務(wù)流程再造的基本內(nèi)涵，并就房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資決策分析流程進(jìn)行重點(diǎn)研究，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資決策分析流程進(jìn)行了重新構(gòu)建。
1 房地產(chǎn)項(xiàng)目投資分析與業(yè)務(wù)流程再造
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業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程（使客戶滿意的任務(wù)組合）的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。BPR 借助了工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)與工程技術(shù)、管理科學(xué)、信息技術(shù)等多項(xiàng)現(xiàn)代社會(huì)人文科技手段，從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)。
在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客不斷變化的需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造實(shí)際上是系統(tǒng)思想在再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局的最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。
由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資金額巨大，一旦錯(cuò)了第一步，那就滿盤皆輸，因此說，就房地產(chǎn)項(xiàng)目投資開發(fā)整個(gè)流程來看，這第一步投資決策環(huán)節(jié)無疑是重中之重。而這一環(huán)節(jié)恰恰是目前大多中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的薄弱環(huán)節(jié)。許多房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目并不完全是因?yàn)橐恍┡既坏脑虿艤N和虧本的，而是從一開始就是沒有市場(chǎng)的，是注定要失敗的。很多企業(yè)在做投資決策分析時(shí)憑直觀的市場(chǎng)感覺或幾個(gè)人的意見為依據(jù)進(jìn)行投資選擇，具有極大的市場(chǎng)盲目性。在這種情況下的投資分析論證往往會(huì)犯“先入為主”的毛病，通常投資分析人員總是一味地從各個(gè)角度來描繪項(xiàng)目投資的美好前景，自始至終都在為了證明該項(xiàng)目是可行的，把項(xiàng)目的可行性研究當(dāng)作了項(xiàng)目的“可批性”研究。
上述這些情況其實(shí)反映了房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目投資決策分析流程出現(xiàn)了問題，因此本文擬就房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策分析流程所應(yīng)涵蓋的內(nèi)容及運(yùn)作模式作重點(diǎn)探討分析，期望通過重新構(gòu)建科學(xué)的投資決策流程來 “演繹”出合理的投資決策方案。
2 建立有效的組織保障體系
目前很多房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到投資決策的重要性，大都設(shè)立了專門的職能部門如“投資發(fā)展部”或 “投資策劃部”等來進(jìn)行項(xiàng)目投資決策分析。而實(shí)際上，房地產(chǎn)投資決策的完成集中了多方面專業(yè)人才的集體智慧，需要多種專業(yè)人才的協(xié)同作戰(zhàn)，如需要市場(chǎng)營(yíng)銷人員提供市場(chǎng)需求偏好；需要規(guī)劃設(shè)計(jì)人員提供產(chǎn)品建議；需要工程技術(shù)人員提供實(shí)施的技術(shù)可行性和進(jìn)度預(yù)測(cè)；需要造價(jià)人員提供成本的預(yù)測(cè)；需要財(cái)務(wù)分析人員提供融資的可行性和項(xiàng)目的盈利性預(yù)測(cè)；需要物業(yè)管理人員前期介入；還需要能與上述專業(yè)人員進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)并能整合他們思想的綜合人才。
然而目前房地產(chǎn)企業(yè)這種由專門職能部門來完成這項(xiàng)工作的操作模式存在著理念上的偏差，一方面，大多數(shù)企業(yè)很難將上述的各種專業(yè)人才匯集在一個(gè)固定的部門。另一方面，房地產(chǎn)項(xiàng)目的個(gè)體性較強(qiáng)，對(duì)不同的項(xiàng)目由固定部門的人員來進(jìn)行投資決策論證，顯然其智力及能力結(jié)構(gòu)不盡合理。
針對(duì)上述情況，筆者認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)成立“投資決策分析團(tuán)隊(duì)小組”來完成項(xiàng)目的投資決策分析工作。企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)層在確定了公司戰(zhàn)略投資意向后，可以任命一位高層管理人員作為未來項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人兼投資決策分析流程的總協(xié)調(diào)人?？倕f(xié)調(diào)人負(fù)責(zé)從各個(gè)不同職能部門抽調(diào)專業(yè)人才來組建團(tuán)隊(duì)，有些專業(yè)人員可考慮借助外部專家力量。同時(shí)總協(xié)調(diào)人可以任命一位具有較強(qiáng)業(yè)務(wù)能力和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的“綜合人才”來負(fù)責(zé)投資決策工作的具體