工作分解結構(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義. 無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內(nèi)容。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。
WBS具有4個主要用途：
1、WBS是一個描述思路的規(guī)劃和設計工具。它幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。
2、WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結構設計工具。
3、WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。
4、WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。
WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作范圍，未在WBS中包括的工作就不屬于該項目的范圍。WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應在項目范圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：
1、防止遺漏項目的可交付成果。
2、幫助項目經(jīng)理關注項目目標和澄清職責。
3、建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
4、幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。
5、幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。
6、為績效測量和項目控制定義一個基準。
7、輔助溝通清晰的工作責任。
8、為其他項目計劃的制定建立框架。
9、幫助分析項目的最初風險。
WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包(WorkPackage)，具有以下特點：
1、工作包可以分配給另一位項目經(jīng)理進行計劃和執(zhí)行。
2、工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。
3、工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。
4、工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用于在組織之外分包時，稱為委托包(CommitmentPackage)。
5、工作包的定義應考慮80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少于80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。
1. 創(chuàng)建WBS的方法
創(chuàng)建WBS是指將復雜的項目分解為一系列明確定義的項目工作并作為隨后計劃活動的指導文檔。創(chuàng)建WBS的方法主要有以下幾種：
A、使用指導方針。一些像美國國防部(DOD)的組織，提供MIL-STD之類的指導方針用于創(chuàng)建項目的WBS。
B、類比方法。參考類似項目的WBS創(chuàng)建新項目的WBS。
C、自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經(jīng)充分地得到定義。該方法由于可以將項目工作定義在適當?shù)募毠?jié)水平，對于項目工期、成本和資源需求的估計可以比較準確。
D、自下而上的方法。從詳細的任務開始，將識別和認可的項目任務逐
級歸類到上一層次，直到達到項目的目標。這種方法存在的主要風險是可能不能完全地識別出所有任務或者識別出的任務過于粗略或過于瑣碎。
2．創(chuàng)建WBS的基本要求
創(chuàng)建WBS時需要滿足以下幾點基本要求：
A、某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現(xiàn)。
B、WBS中某項任務的內(nèi)容是其下
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