曾經(jīng)與一位做項目的朋友聊天，他說，每當(dāng)電話響起，他就膽顫心驚，就是害怕客戶打電話來對執(zhí)行的項目提出一些新的想法和改動。對于客戶在項目執(zhí)行過程中突然提出的新想法和變動，他頭疼不已。
相信像我這位朋友的感受，肯定許多的項目經(jīng)理都深有體會。的確，對于項目經(jīng)理來說，在項目實施過程中客戶需求的臨時變動，是實施項目過程中最頭疼的事。因為這樣極有可能會使整個項目延誤，無法達(dá)到理想的效果，甚至導(dǎo)致項目的失敗。
那么有沒有一個行之有效的解決辦法呢？就這個問題，我們采訪了中國惠普公司IT管理學(xué)院授權(quán)講師周勤先生，希望他能夠通過自身豐富的項目管理經(jīng)驗給頭疼著的項目經(jīng)理們以啟示。
只有“變”是不變的
客戶希望整個項目能夠做到盡善盡美，甚至是超值回報。因此他們總會在項目執(zhí)行過程中不斷變化執(zhí)行計劃；而作為項目執(zhí)行方來說，在項目實施前制定出所有的計劃，然后按部就班地執(zhí)行是他們最大的愿望?？蛻粝Ｍ軌颢@得最大價值，這本身無可厚非；項目執(zhí)行方希望能夠盡量少地改變已經(jīng)制定好的實施計劃，也在情理之中。
有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，一個項目平均有超過20%的需求要增加或改動，而且這極不穩(wěn)定的部分，可能分布在項目實施的各個時期。針對這種改變，甲乙雙方自然是“一個要變，一個不想變，各有各的小九九”。乙方的日子不好過，甲方的苦衷也不少。試想，誰愿意投了錢眼見著打水漂兒？雖然明知道變化會帶來諸如周期延長、成本增高等弊端，可不變帶來的后果也許更糟糕，何況還有行政、社會、企業(yè)內(nèi)部等諸多方面的壓力。所以用戶總會覺得自己提出改變是人之常情，乙方如果沒有足夠的理由或者溝通技巧，他們幾乎很難被說服。
“其實，很多時候用戶提出需求改變并非無理取鬧”，周勤先生援引了一位項目經(jīng)理的親身經(jīng)歷，由于項目在最開始提需求時缺少對財務(wù)差異分?jǐn)倖栴}的考慮，導(dǎo)致項目上馬后這一塊業(yè)務(wù)總在影響其他業(yè)務(wù)模塊的使用，本來可以直線進行的業(yè)務(wù)現(xiàn)在只能繞著走。這個例子說明，如果當(dāng)初發(fā)現(xiàn)了問題，及時做調(diào)整，后來就不會很被動，所以，一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)的需求變更的確需要堅持，乙方應(yīng)該對此給予充分的理解。
引入“三方會談”
周勤先生認(rèn)為，如果想避免客戶在項目執(zhí)行中的需求變更，就得積極主動地去溝通，盡量減少項目中的不確定因素。在與客戶確定需求的時候邀請行業(yè)專家，作為第三方進行“三方會談”，甚至有合作伙伴參加的“多方會談”，就是惠普的一個成功經(jīng)驗。 這樣一來，作為行業(yè)專家的一方可以從公正的角度去告訴客戶，項目執(zhí)行方在什么方面還有潛力可挖，哪些要求是無法實現(xiàn)的。通過這樣的方式，合作雙方可以在和諧的氣氛下從容地溝通，使雙方在項目效果上盡可能地達(dá)成一致，減少以后的項目需求變更。如果說“三方會談”是控制項目執(zhí)行過程中變動的有效方法的話，那么為客戶量身定制的解決方案就是項目執(zhí)行成功的關(guān)鍵。
這里有一個反面的例子，國內(nèi)某著名家電企業(yè)曾與國外某著名管理軟件廠商合作。為了進入中國家電市場這樣的長遠(yuǎn)考慮，盡管合作條件苛刻，后者還是將燙手的山芋接在手中。項目啟動后，該家電企業(yè)因市場和自身業(yè)務(wù)的調(diào)整需求，多次更改需求，后者開始還能承受更改，后來，由于需求變化比例太大，導(dǎo)致初期計劃部署的框架結(jié)構(gòu)面目皆非，最終雙方均感無力繼續(xù)支撐，只得無結(jié)果而終。試想，如果當(dāng)時有了第三方的行業(yè)專家，在項目開始時就不會有那么苛刻的條件，同時他也能夠在后面的變化中指出什么改變是合理的，什么改變是不合理的。那么甲乙雙方在變動上就能達(dá)成統(tǒng)一，而不至于鬧到最后雙方不歡而散。
針對不同客戶的不同需求，周勤認(rèn)為，在制定每一個項目執(zhí)行計劃的時候，針對每個行業(yè)用戶特有的要求還