凡是做過不止一個國內(nèi)的項目的項目主管人員可能都經(jīng)歷過這種場合：公司的銷售人員興沖沖的拿來一份與客戶簽訂的合同交給你，聲稱這項目又搞定了，但是當你拿過來合同(或者任務委托書)一看，關于項目范圍的說明只有寥寥數(shù)行，要么是一些高舉高打的套話，要么只說項目都包含什么樣的模塊，而對具體的業(yè)務只是一兩句話就完事兒了，如果是一位身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者并且對于項目的具體業(yè)務很熟悉還可以，如果不是那該如何開始這個項目呢？還有一種情況，客戶在項目進程中，不斷對移交的系統(tǒng)提出修改意見，更可氣的是，有些問題開始提出更改，某一天客戶突然就發(fā)現(xiàn)情況不對，又要求你給改會來，看起來客戶的需求總是無窮無盡，作為項目的承擔者該如何應對這種令人沮喪的局面呢？
一、客戶需求為何過渡膨脹
作為項目的承擔著，在規(guī)定時間用有限的資源來保質保量的完成項目，讓公司和最終客戶都滿意是項目組的神圣職責。但是為了讓客戶滿意就要滿足客戶所有的需求嗎？因為不斷滿足客戶的需求會不會導致項目失敗怎么辦呢？為了弄清楚這些原因，首先應該找到這些問題發(fā)生的根源。
1. 簽訂合約的時候，項目范圍描述不清楚。這是最常見的問題之一，也正是早期的這些問題沒有引起項目組的足夠重視，導致后期項目無窮無盡的修改。
2. 客戶和項目組對寫成紙面文件的需求理解不一致。這種情況也較常見，雖然客戶已經(jīng)確認了項目組提交的項目范圍說明書，項目組也是完全按照這個文件規(guī)定的內(nèi)容做的，但是客戶還要求改，當項目組拿著紙面的文件與客戶對質的時候，才發(fā)現(xiàn)客戶也認可這需求，但是同一件事情，客戶的認知和項目組的認知完全不同。舉個簡單的例子：客戶要求系統(tǒng)能夠電子簽名，項目組的成員就模擬了一個，自動產(chǎn)生客戶的簽名在系統(tǒng)中，但是當移交給客戶的時候才發(fā)現(xiàn)，客戶要求的電子簽名實際上是想把原來手寫簽名的工作也移植到電子化的系統(tǒng)中，讓領導能夠通過畫圖的方式產(chǎn)生一個手寫的簽名在文檔中應該落簽字的地方！有時候就是當初一點點疏忽，導致項目后期大量修改甚至項目延期。
3. 客戶總有在結項之前把每一件事情都做得淋漓盡致的初衷。一般來講，在項目結項之前，客戶都會把所有的想法盡量逼著項目組解決，因為一般的客戶心理都會認為：一旦結項了，再想找項目組成員對業(yè)務系統(tǒng)進行修改可就難了，因為IT公司人員流動性強的特點，即便以后能夠找到承包商，當初做項目的項目組成員也不一定在了，或者很多公司因為業(yè)務繁忙，已經(jīng)顧不得原來已經(jīng)結款的客戶了。
4. 項目組人員總是無條件遷就客戶，客戶有求必應。這種做法的出發(fā)點是好的，目的是要客戶完全滿意，但是實際上這種做法不一定能達到目的。一般的客戶需求都是無底洞，這樣做對整個項目經(jīng)常也會帶來很多負面影響。當然，如果過分控制客戶的需求，客戶肯定也不會滿意。
二、解決辦法
針對上述項目問題以及發(fā)生的原因，結合以前一些項目的教訓經(jīng)驗，我感覺可以通過以下幾點來有效屏蔽客戶需求過渡膨脹的問題，讓項目完成得更加漂亮。
未雨綢繆：
項目初期一定要制定清晰的目標和項目范圍，并且讓項目主要干系人(最重要的當然是最終客戶了)確認。
不管通過什么途徑得到的項目，作為項目主管，在項目前期，可以分三步走。
第一個想到的問題應該是“為什么”，也就是客戶做項目有什么目的，知道這些以后，才能在以后的工作中更加想客戶之所想，不至于項目方向錯誤，最終爭取達到雙贏得局面。
知道了“為什么”以后，接下來就要非常清晰的知道“做什么”，有一個比較好的辦法就是用一兩句非常簡潔的話概括出來整個項目，并且能夠用這種方法概括出項目中的各個子任務，并且能夠