推動一個體系的變革是一件比較復雜和困難的事情，關于“變革管理”，市面上這方面的書籍與理論也非常多，管理大師約翰·科特也對變革的原則性方法做了經典的論述。由于它不僅僅涉及到“事”而且涉及到“人”，使得過程中的管理就非常必要。研發(fā)變革管理也是變革管理的一種，過程中會遇到類似的問題。以前有人簡單的認為研發(fā)變革管理就是按照流程和制度“一二一”的思路其實是很難行得通的。
變革的過程一般講可以分為：“關注”－“發(fā)明”－“發(fā)布（試點與推行）”階段。每個階段遇到的難點都不同，勿庸置疑，“發(fā)布”階段是實際“操練”，是變革效果的初步體現(xiàn)，也是企業(yè)最關心的內容。從理念上講，“有果必有因”－變革的過程決定了變革的結果。但是實際咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)由于各種各樣的原因（本文不就此具體歸納分析），導致往往“發(fā)布”階段變得比前面過程更加重要，出現(xiàn)的問題也比較多。
結合近年國內公司研發(fā)管理變革的實踐，我們從咨詢方的角度將過程中的幾個常見問題和解決思路總結如下：
一、領導層的重要
朗咸平在演講中曾經講過，一把手思維太重要了，其他什么學科都是幫不上忙的……實際企業(yè)管理也表明，企業(yè)高層的思維是否清晰決定了變革的方向；企業(yè)高層的行為決定了變革的效果。所以在變革的“設計”階段領導一定要參與進來，就自己的想法和理解與變革者（要么是公司變革推行人，要么是外部顧問）充分交流，雖然不一定馬上達成共識，但是一定要旗幟鮮明。比如某集團老總明確要求，LPDT一定不要介入市場（因為公司的歷史原因，市場由另外的董事負責，目前不方便做調整）。
同時高層的行為也非常重要，不僅僅是指在開會的時候表明態(tài)度、發(fā)表一次演講，而是實實在在的親歷親為。一家公司推行研發(fā)變革管理的后期，遇到中層經理跟我們講，試點項目感到有明顯的改進，但是擔心將來推廣的時候，會不會變成跟ISO9000一樣，制度是一套，實際工作方法是一套（指ISO9000沒有很好的落實，并非9000不好）。原因是公司某些高層不遵守新的流程，還是愿意按照習慣辦事。這就是上梁和下梁的關系，如果這樣下去，很可能又是一套新的“9000”。在國內某中型電子消費品公司，由于老總、副總2個人有一次沒有遵守例會制度，自罰￥500，并通報全公司批評。這樣一來，下級員工震動就比較大，當然后期例會制度就容易貫徹下去。
二、不能過分追求完美，一蹴而就
由于每個員工對研發(fā)管理的投入不同，理解不同，工作經歷的差異，決定了變革的效果一定是個長期的過程。所以是否能夠達到理想的變革效果要具體分析。但是有一點大家可以討論，我們遇到的國內企業(yè)現(xiàn)實情況是，如果你希望員工打60分，那你必須給員工提80分的目標；如果你希望員工打80分，那你一定要提出100分的期望。這也反映國內員工職業(yè)化素養(yǎng)的問題。
實際中遇到的另外一種情況是，由于研發(fā)人員本身的修養(yǎng)和思維的邏輯性很強，導致他們對細節(jié)非常的關注，往往容易陷到一個具體的問題中看不到全局。比如，我們曾經遇到過這樣的情況，一個企業(yè)做了10多年的制造，按理說可制造性規(guī)范應該能有上20頁，可是現(xiàn)實就是沒有。研發(fā)試點的時候遇到一個非常認真的工程師，非要在試點中將所有的可制造需求（實際已經是可制造性規(guī)范）搞得清清楚楚，明明白白才肯執(zhí)行流程的后續(xù)活動。當然不能過分追求完美并不是要大家不要追求完美，而是大家要在現(xiàn)實與理想之間找到一個平衡點，你必須清楚明確試點階段的目標是什么、局部推廣的目標是什么、全面推廣的目標是什么，你的現(xiàn)狀是什么，否則容易發(fā)生撿到芝麻，丟了西瓜的事情。
三、變革的責任主體非常重要
變革的責任主體是誰？這點大家一定要有清晰