“企業(yè)想得到什么，就考核員工什么”，在咨詢過程中，經(jīng)常聽到企業(yè)管理者談起這句話?？梢娍冃Э己耸艿搅似髽I(yè)管理者極大的關(guān)注與頻繁的使用，績效考核被當(dāng)成一些管理者的法寶，被現(xiàn)在的某些管理者賦與了太多的期望。但在企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者對于績效考核也往往是又愛又恨，常有成也考核，敗也考核的感慨。
1 績效考核的常見用途
企業(yè)的發(fā)展需要多種管理手段與工具的綜合運(yùn)用，績效考核作為一種重要的工具，無疑具有其極大的實(shí)用價(jià)值。
1.1 指明方向：將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為各級(jí)人員的具體工作量與業(yè)績指標(biāo)。使員工明確的奮斗方向，避免出現(xiàn)員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費(fèi)。
1.2 獎(jiǎng)勤罰懶：保證企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠努有效的工作，不讓南郭先生濫竽充數(shù)。
1.3 簡化管理：通過績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員具體的工作行政事務(wù)，從而節(jié)省管理者的在對下級(jí)的行政指示和督導(dǎo)上所花費(fèi)的時(shí)間。
1.4 配置資源：找出員工的優(yōu)劣分等和個(gè)人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。
1.5 責(zé)任分解：績效考核可以通過層層傳遞責(zé)任壓力讓各級(jí)人員都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，減少推諉扯皮。
2 績效考核的常見結(jié)果
由于管理水平的制約，績效考核結(jié)果又往往不盡如人意。
2.1 考核流于形式：考核執(zhí)行不嚴(yán)，人情關(guān)系面子，量化標(biāo)準(zhǔn)主觀性大，考核結(jié)果你好我好大家都好，考核流于形式。
2.2 自我利益為上：團(tuán)隊(duì)成員為了自身利益，只做份內(nèi)的工作，對于他人的工作采取不聞不問，甚到抱著看笑話，使絆子的態(tài)度，團(tuán)隊(duì)合作氛圍有所喪失。
2.3 考核顯失公平：干得多，錯(cuò)得多，扣得多。導(dǎo)致員工消積對待，抱持多做不如少做，少做不如不做的心態(tài)。
2.4 考核主體不明：對由于難以清晰界定具體的責(zé)任崗位，主辦協(xié)辦不明，強(qiáng)行安置在某些員工身上，使得被考核員工牢騷滿腹，心存不滿，從而影響工作的成效。
3 績效考核失誤的原因
績效考核中出現(xiàn)的問題究其原因在于企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，而不在于績效考核本身。
3.1 戰(zhàn)略目標(biāo)不明：國內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)缺乏細(xì)致科學(xué)的規(guī)劃。皮之不存，毛將附焉?既然沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)的分解與細(xì)化也就無從談起，必然是拍腦袋，想當(dāng)然的結(jié)果。
3.2 組織分工混亂：相當(dāng)部分企業(yè)的組織分工不明，匯報(bào)關(guān)系混亂。部門職責(zé)不清，崗位說明缺失，任職資格缺乏，業(yè)務(wù)流程交叉冗余、長官意志決定一切。這樣的結(jié)果自然是責(zé)任歸屬不明，考核偏差較大了。
3.3 考核技術(shù)單一：對企業(yè)不同管理層級(jí)、不同崗位、不同時(shí)間的考核采取一刀切的辦法，考核指標(biāo)相同，考核方法相似，降低了考核的公平性。
3.4 重結(jié)果輕過程：考核只重結(jié)果，忽視了考核的目的在與反饋與改進(jìn)。將考核作為唯一的衡量指標(biāo)，甚至作為變相懲罰、隱性裁員的工具與手段。這種唯指標(biāo)論、唯技術(shù)論往往不顧人性的本質(zhì)特點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致員工只追求個(gè)人利益，降低團(tuán)隊(duì)的合作精神。
4 一些改進(jìn)辦法
在我國企業(yè)現(xiàn)階段管理水平不高的情況下，解決企業(yè)績效考核中出現(xiàn)的問題還需要從企業(yè)的基礎(chǔ)管理開始入手作好以下方面的基礎(chǔ)工作。
4.1 明確發(fā)展戰(zhàn)略：分析自身的資源優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略，至少要有大概的發(fā)展目標(biāo)才能使得績效考核發(fā)揮其導(dǎo)向作用。
4.2 厘清組織分工：進(jìn)行工作分析，明確企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建適合本企業(yè)特色的組織結(jié)構(gòu)體系。明確各分工的崗位職責(zé)與各崗位協(xié)作關(guān)系。
4.3 確定績效指標(biāo)：在組織分工明確，責(zé)任劃分清晰的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)合理制訂各崗位的績效指標(biāo)，確保指標(biāo)