古語亦云：謀定而動。“謀”就是做計劃，也就是做任何事情之前，都要先計劃清楚。項目管理也一樣，有人說項目管理就是制定計劃，執(zhí)行計劃，監(jiān)控計劃的過程。項目管理泰斗科茲納更是一針見血：不做計劃的好處，就是不用成天煎熬的監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況，直接面臨突入其來的失敗與痛苦。可見項目計劃在項目管理中的重要性。在大型工程項目中，項目計劃的制定是件非常重要但又非常有難度的事情，今天有同事問到：我們究竟應(yīng)該怎樣做計劃呢？PMBOK中有五大過程組，計劃是其中的一個過程組，但又沒有明確在具體項目中究竟如何作好項目計劃。
下面以好大型TK工程項目主計劃為例子：
1、明確項目范圍——輸出項目WBS
什么是項目范圍？簡單的說就是項目中所有要做的工作。在TK項目中，我們首先接觸到的是客戶的網(wǎng)絡(luò)需求，我們根據(jù)其需求給出解決方案，直到投標簽定合同。這時候初步明確項目的范圍就是：項目要交付什么類型的設(shè)備，有多少數(shù)量的設(shè)備，工程涉及的類型，最后要建設(shè)成一個什么樣的網(wǎng)絡(luò)，如何驗收等等，具體來看項目范圍有兩個維度，一個是關(guān)鍵交付點的時間維度，如每個月需要交付多少站點，叫做項目交付階段。一個交付動作，這又包含兩個方面，一個是項目管理，一個是工程實施過程，也叫工序，就是如何來實現(xiàn)每個交付階段的交付件。
一般而言TK項目的工程實施過程分為：網(wǎng)規(guī)、站點獲取、站點模型設(shè)計、土建設(shè)計、土建實施、電信設(shè)備安裝、系統(tǒng)集成、移交運維。這是項目的主計劃。（與此同時，項目可能還包含土建、外線等分包計劃，物流計劃等，叫做項目的從計劃。這里主要將項目主計劃的指定。）然后再層層進行WBS分解，初始的就是一些關(guān)鍵里程碑點。然后在里程碑基礎(chǔ)上，進行層層分解成項目的1-3層WBS（有些工程更復(fù)雜的話也許能分到5層WBS)。這里面最核心的是站點的管理，將站點管理相關(guān)工作范圍明確了。
最好還要明確各工作包之間的依賴關(guān)系，特別是各工序之間的依賴關(guān)系要明確。
2、定義項目組織——輸出項目組織結(jié)構(gòu)圖
根據(jù)WBS分解結(jié)構(gòu)，將工序進行歸類，確定項目主要人員分工，確定項目組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)，同時并明確項目責(zé)任矩陣RAM矩陣，與項目組運做機制，如：問題升級、例會等制度或流程。對于一個大型TK項目而言，項目成員需要很多的部門，核心成員的確定，并劃分明確職責(zé)并進行有效管理顯得至關(guān)重要。
3、將WBS分解成活動，并估算活動時間
根據(jù)分解的WBS與RAM，按照最熟悉原則，由各模塊核心成員，將WBS進行進一步分解，分到到項目活動。（一般分解原則：該活動可以由一個人完成，工期不超過80小時），再與相關(guān)人員一起討論，確定各項活動的基本時間（活動時間的估算一般可以采用三點估算原則或類比估算原則）。各活動時間估算完成后，找出關(guān)鍵路徑。并與交付點進行順推與倒推，調(diào)整活動時間與順序，以滿足交付期限。（這時候要注意風(fēng)險時間的儲備）
4、進行項目平衡，調(diào)整活動順序及時間——輸出進度計劃表
前面過程中，根據(jù)理想的情況下，即資源足夠充分的條件下，進行進度計劃的制定，而現(xiàn)實條件中，往往資源是個重要的約束條件。資源缺乏或者對單個資源的過度分配，對項目計劃的執(zhí)行都會帶來極大的風(fēng)險。將各資源工時按照時間的維度進行匯總，發(fā)現(xiàn)過度分配的資源，在滿足交付進度的要求基礎(chǔ)上，進行資源平衡。
5、主計劃與從計劃的匹配
當(dāng)主計劃在最后確定之前，一定要與正在制定的從計劃進行匹配，比如物流計劃的到貨時間點與主計劃設(shè)備安裝開工點的匹配。分包商交付時間點與主計劃交付點的匹配。否則出現(xiàn)主從計劃脫節(jié)，項目計劃無法執(zhí)行。比如按照主計劃，設(shè)備安裝工程師已經(jīng)
到工程實施地點，而貨卻沒有到，就容易出現(xiàn)窩工的現(xiàn)象。分包商計劃與主計劃不匹配，整個工程實施就無法順暢下去。
6、項目計劃的確認，并基線化
最后的項目計劃一定要與重要的干系人進行確認，特別是客戶的確認。如果有不滿意的地方，要盡量協(xié)商再調(diào)整，確認后的項目計劃，要作為以后項目的基線。如有變更，就要走變更流程。計劃如果沒有與客戶確認，就會出現(xiàn)客戶隨意變更。這是大型TK項目經(jīng)常碰見的問題。