1.在對(duì)客戶的訪談還沒(méi)有完成之前就開(kāi)始計(jì)劃和行動(dòng)
由于巨大的壓力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨著在一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃沒(méi)有完成之前就開(kāi)始項(xiàng)目活動(dòng)。這將導(dǎo)致大量的困難和錯(cuò)誤，不僅花費(fèi)了時(shí)間和金錢，而且還使整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都感到沮喪。
原因分析在沒(méi)有對(duì)客戶和項(xiàng)目贊助商有一個(gè)詳盡的訪談就開(kāi)始計(jì)劃和行動(dòng)的原因，主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)。
第一，在美國(guó)文化中我們已經(jīng)用持續(xù)計(jì)劃替代了活動(dòng)這個(gè)詞，這就意味著為了表示我們已經(jīng)開(kāi)始執(zhí)行項(xiàng)目，我們期望我們的所有發(fā)生的活動(dòng)都是有記錄的，即使當(dāng)時(shí)還沒(méi)有開(kāi)始計(jì)劃。除非項(xiàng)目經(jīng)理和贊助人能夠意識(shí)到計(jì)劃之前必須完成對(duì)客戶的詳細(xì)訪談，并且制定精確的目標(biāo)，否則我們將持續(xù)的進(jìn)行著模糊的計(jì)劃，而這樣的結(jié)果就是導(dǎo)致大量的返工。
第二，沒(méi)有人愿意花時(shí)間來(lái)了解商業(yè)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)。這就意味著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨著還美元理解項(xiàng)目真正目標(biāo)就不得不在項(xiàng)目執(zhí)行中才開(kāi)始計(jì)劃。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中不斷的計(jì)劃這種方式?jīng)Q定不是一種能夠充分利益人力和其它資源的高效方法。在大多數(shù)情況下，都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期，預(yù)算超支和大量無(wú)法達(dá)成期望事情。
第三，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目贊助人沒(méi)有真正看到在項(xiàng)目開(kāi)始前搞獲取到所有客戶需求信息的益處。一些項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常受到喜歡把各種信息分解成相互孤立和分散的小塊，而不是整合的一大塊來(lái)看待的文化熏陶，這就意味著，大多數(shù)的項(xiàng)目都是僅僅為了實(shí)現(xiàn)短期或片面的項(xiàng)目目標(biāo)而計(jì)劃和執(zhí)行，而理解到整個(gè)項(xiàng)目最終完成應(yīng)該達(dá)到如何目標(biāo)。
訪談和調(diào)研的必要性為了完整的理解整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)和愿景，訪談客戶是最佳的方式。除非項(xiàng)目經(jīng)理或贊助人在這個(gè)領(lǐng)域有充足的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，否則將導(dǎo)致項(xiàng)目的周期或成本都超過(guò)預(yù)算，而且導(dǎo)致大量的返工。在項(xiàng)目正式開(kāi)始前，提前做充足的客戶訪談和調(diào)研將確保我們真正理解項(xiàng)目的目標(biāo)和客戶預(yù)期。
2.依據(jù)少得可憐得項(xiàng)目信息進(jìn)行至上而下的計(jì)劃
項(xiàng)目計(jì)劃的責(zé)任始終都是每次研討會(huì)的熱點(diǎn)討論話題。這里似乎達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，就是似乎個(gè)體就能夠計(jì)劃項(xiàng)目，設(shè)置最后期限，建立預(yù)算而不需要或很少需要前線人員的輸入。很多人忘記了高層管理通常是哪些控制和了解資源的個(gè)體，正如他們控制和了解組織的偉大使命一樣。
當(dāng)我們由上而下的進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃的時(shí)候，有三個(gè)方面需要主要考慮。而不管是哪方面的考慮，都需要依據(jù)個(gè)體和他們?cè)诜纸忭?xiàng)目工作的經(jīng)驗(yàn)上。這里有一股強(qiáng)大的力量能夠同時(shí)借助高層管理和項(xiàng)目成員，將項(xiàng)目機(jī)會(huì)，預(yù)算，周期等內(nèi)容整合到一起。
至上而下的計(jì)劃已經(jīng)過(guò)時(shí)至上而下的計(jì)劃是一種過(guò)時(shí)的管理風(fēng)格，這種計(jì)劃方式流行在19世紀(jì)50年代到80年代。自上而下的計(jì)劃假設(shè)上層管理有最好的流程和思路使項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行。在許多情況下，當(dāng)管理層在特定的政府機(jī)構(gòu)項(xiàng)目中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，這往往是事實(shí)。但是，自上而下的規(guī)劃可以傷害一個(gè)項(xiàng)目，而且在許多情況下注定會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重問(wèn)題，因?yàn)閱T工都沒(méi)有獲取到足夠多輸入的機(jī)會(huì)。
至上而下的計(jì)劃更加體現(xiàn)了彼得原理上個(gè)世紀(jì)70年代，管理學(xué)出現(xiàn)了彼得原理原理這個(gè)名詞，稱職的員工被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。在你所處的機(jī)構(gòu)中，這一原則是否已經(jīng)體現(xiàn)？你們的項(xiàng)目計(jì)劃是否是在由不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理在編寫？他們做的項(xiàng)目計(jì)劃是否根本不合項(xiàng)目中有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的一線員工的口味？
并不是所有的項(xiàng)目經(jīng)理都符合彼得原理而不稱職，多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理仍然是努力的工作，他們?yōu)榱寺男许?xiàng)目任務(wù)，完成組織目標(biāo)而做出正確的決定。當(dāng)時(shí)上面講的類似彼得原理的例子也并非罕見(jiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)樽陨硭鶕碛械臋?quán)力誤用而傷害了整