Sam是一家電腦制造企業(yè)的信息化項目經(jīng)理，幾年來大大小小的IT項目也做了不少，從最開始的費(fèi)力不討好，到現(xiàn)在的合作愉快，Sam經(jīng)歷了一個漫長而痛苦的過程，從一個單純的技術(shù)人員逐漸成長為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。 

　　完勝 

　　剛剛參加完為市場部開發(fā)的“營銷費(fèi)用管理平臺”的驗收會，在會上，市場部的領(lǐng)導(dǎo)對該項目的實施效果大加贊賞。項目順利通過驗收，可謂“完勝”，Sam心情大好。 

　　經(jīng)過3個月的系統(tǒng)試運(yùn)行，市場部數(shù)額龐大的營銷費(fèi)用變得清晰了——每一筆費(fèi)用都可以準(zhǔn)確追溯到預(yù)算、計劃、執(zhí)行、報銷各步驟的具體情況（如圖1所示），同時還可以看到該筆費(fèi)用在執(zhí)行過程中與各方簽訂的合同情況；并且系統(tǒng)還記錄了每個步驟的修改、變更以及相關(guān)人員的審核審批記錄。 

　　一旦審核人員發(fā)現(xiàn)疑點，可以輕松追查到所有相關(guān)的責(zé)任人，以前讓人頭痛的費(fèi)用管理變得不那么可怕了，相反可以為管理者提供清晰可靠的決策依據(jù)，幫助管理者隨時掌握營銷費(fèi)用的使用情況，再結(jié)合銷售部門的銷售數(shù)據(jù)，可以準(zhǔn)確了解投入的營銷費(fèi)用對銷售業(yè)績作出的貢獻(xiàn)。 

　　翻開手中的驗收報告，Sam的思緒不由得飄回了半年前剛接到項目的時候，那時的心情可遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在的輕松呀。 

　　緣起 

　　從CIO那里接下為市場部開發(fā)費(fèi)用管理系統(tǒng)的任務(wù)后，Sam回到辦公室，翻出了以前的項目檔案。原來3年前開發(fā)部曾經(jīng)為市場部開發(fā)過一個類似的系統(tǒng)，但是由于當(dāng)時正趕上公司的業(yè)務(wù)方向調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)變動，導(dǎo)致了系統(tǒng)剛剛上線即面臨下馬的窘?jīng)r。 

　　究其原因，很大程度上是因為當(dāng)時的系統(tǒng)設(shè)計不夠靈活，流程都是固化在程序里，根本無法適應(yīng)業(yè)務(wù)的調(diào)整，而重新修改代碼的代價又太高，工期也無法保證，所以只好選擇放棄。

　　放下手中的項目檔案，Sam感到壓力重重。市場部是公司的“消費(fèi)大戶”，每年在市場營銷上的投入高達(dá)幾千萬，然而市場部卻是公司唯一沒有成功實施信息系統(tǒng)的部門，一直靠人工的方式來管理龐大的營銷費(fèi)用，整個市場部沒有誰能說得清這么多錢到底花在了哪里，是否獲得了預(yù)期的效果，有沒有被挪用和浪費(fèi)，甚至被貪污。 

　　從當(dāng)前費(fèi)用管理的情況來看，存在著業(yè)務(wù)流程混亂，計劃變更頻繁，合同管理松散，費(fèi)用報銷嚴(yán)重滯后，工作效率低下等諸多問題；總部對各分公司的費(fèi)用管理和控制基本處于半失控的狀態(tài)，沒有什么手段和依據(jù)來限制分公司對營銷費(fèi)用的使用；對營銷費(fèi)用的投入和收效知之不詳，制定費(fèi)用預(yù)算時往往只能“跟著感覺走”，沒有切實可信的數(shù)據(jù)可供參考。 

　　眼前狀況堪憂，前方荊棘密布，Sam犯了難，這個項目到底該怎么做呢？ 

　　謀定

　　考慮再三，Sam決定先分析項目的整體情況，再決定如何推進(jìn)，“謀定而后動”，盡量減低項目風(fēng)險，避免失敗。經(jīng)過一番深思熟慮之后，初步的項目推進(jìn)方案出爐了。 

　　首先，明確項目定位。 

　　市場部作為公司營銷策略的制定者和執(zhí)行者，其營銷行為的成功與否，對整個供應(yīng)鏈的銷售、生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)都有著直接或間接的影響，其重要性毋庸置疑。市場部本身的業(yè)務(wù)繁多，包括營銷策略的制定、市場公關(guān)、創(chuàng)意企劃、費(fèi)用管理等等，從信息化的難易程度、緊迫性和重要性來看，對數(shù)額巨大的營銷費(fèi)用的監(jiān)管和控制無疑是重中之重。因此，項目的切入點應(yīng)當(dāng)首選“營銷費(fèi)用管理”這塊業(yè)務(wù)。 

　　根據(jù)目前信息化的發(fā)展趨勢和業(yè)務(wù)需要，Sam將項目定義為“市場營銷費(fèi)用管理平臺”，