0引言
E公司是某世界500強企業(yè)下屬子公司。該公司擁有業(yè)界最寬、最完整的網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線,擁有業(yè)界領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)能源技術(shù)、研發(fā)、產(chǎn)品制造及服務(wù)平臺,是全球通信行業(yè)網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品、動力一體化整體解決方案及一體化服務(wù)的主流供應(yīng)商。
作為技術(shù)密集型高科技產(chǎn)業(yè)中的一員,E公司在中國擁有近1500人的研發(fā)機構(gòu),該研發(fā)機構(gòu)采用典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。近10個產(chǎn)品線為矩陣的橫軸,每個產(chǎn)品線下轄多個項目組,每個項目組包括項目經(jīng)理、硬件開發(fā)人員、軟件開發(fā)人員若干。
同時產(chǎn)品開發(fā)所需的其他工作則由若干個職能部門如結(jié)構(gòu)設(shè)計部門、產(chǎn)品測試部門、工藝設(shè)計部門等承擔(dān),這些職能部門構(gòu)成矩陣的縱軸。除此之外還有專設(shè)運營管理部、產(chǎn)品管理部等負(fù)責(zé)研發(fā)體系的整理管理與維護(hù)。
項目開發(fā)中,通過項目任命形式來明確項目成員,其中項目經(jīng)理、電路硬件開發(fā)人員、軟件開發(fā)人員(來自產(chǎn)品線)基本是專職人員,而來自與職能資源部門的人員多為兼職,即該人可能同時會參與多個項目。
采取此種復(fù)雜的組織架構(gòu)的目的一方面是通過強有力的項目運作來保證產(chǎn)品開發(fā)的成功,同時又考慮到部分工作的平臺性、專業(yè)性、資源共享性,通過設(shè)置職能資源部門來建設(shè)、保證、提高其平臺性、專業(yè)性,并實現(xiàn)資源利用最大化。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)力求發(fā)揚職能型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,克服二者的不足之處,但同時便不可避免的出現(xiàn)了“多頭管理”的現(xiàn)象。這在工作中的主要表現(xiàn)就是多項目資源沖突時的協(xié)調(diào)、部門平臺工作與項目開發(fā)工作的沖突、專業(yè)設(shè)計規(guī)程與項目開發(fā)需求的矛盾。
從職能部門管理的角度來看,如何更好解決“多頭管理”所帶來的諸多問題,同時如何更好的規(guī)劃、開發(fā)、提升平臺技術(shù),為項目開發(fā)提供源源不斷的專業(yè)技術(shù)支撐,這正是本文所試圖探索的課題。
本文將基于這么一個組織環(huán)境下,于電子工藝部這個職能部門,通過現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析,并借鑒項目管理的思想、理論,對如何改善部門管理工作進(jìn)行探索與實踐,最后根據(jù)實踐效果,對如何利用項目管理的思想與方法提升研發(fā)職能部門的管理與績效提出有益的意見與建議。
1現(xiàn)狀調(diào)查
電子工藝部直接承擔(dān)著公司研發(fā)產(chǎn)品的單板工藝設(shè)計業(yè)務(wù)、PCB設(shè)計業(yè)務(wù)、以及為更好支撐上面兩個業(yè)405 務(wù)而形成的專業(yè)平臺技術(shù)開發(fā)業(yè)務(wù)。隨著公司規(guī)模的不斷擴大、組織架構(gòu)的擴充調(diào)整、產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和細(xì)化,
部門的業(yè)務(wù)流程也不斷進(jìn)行調(diào)整,角色日漸明確,工作流程不斷清晰,分工更加專業(yè)化,已初步可以滿足部門的角色及職責(zé)定位。但管理改善無止境,三類業(yè)務(wù)的現(xiàn)實運作仍存在這樣那樣的諸多問題。
1·1單板工藝設(shè)計業(yè)務(wù)
單板,也稱作制成板(PCBA),即印制板(PCB)焊接裝聯(lián)各類元器件后的組件,是電子產(chǎn)品中最為重要和核心的硬件部分。單板工藝設(shè)計業(yè)務(wù)直接承擔(dān)著產(chǎn)品開發(fā)中單板的結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計工作并保證最終產(chǎn)品的工藝性(即可制造性,Design for Manufacture)。
具體業(yè)務(wù)上,單板工藝設(shè)計業(yè)務(wù)直接參與到產(chǎn)品開發(fā)從概念、計劃、樣機到中試驗證階段全部4個階段,涉及近40項具體工作任務(wù)。項目開始時,職能部門會根據(jù)項目情況指定單板工藝設(shè)計工程師負(fù)責(zé)該項目工作。
過程中,由項目經(jīng)理根據(jù)項目主計劃按照項目計劃模板(即標(biāo)準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)WBS)制訂詳細(xì)的項目工作計劃,而后單板工藝工程師會根據(jù)該項目工作計劃及時啟動、執(zhí)行計劃工作。
但經(jīng)過多年的運作,該套體系暴露出最主要的問題就是項目經(jīng)理在制定工藝工作計劃時失真嚴(yán)重,計劃的嚴(yán)重失真以及不合理導(dǎo)致實際工藝工作并沒有得到有效的計劃管理與監(jiān)控。具體工作進(jìn)程安排仍主要以人為的溝通來實現(xiàn)。
也正因為此,部門常常會