我求職時曾經(jīng)碰見一個老總。這個老總給我講了他公司一個項目經(jīng)理的案例。我認為這個項目經(jīng)理的故事有一定的代表性。
有一個項目管理經(jīng)理，將一個幾個人的項目組發(fā)展到幾十個人，在項目快要結束時，公司另有安排，將這個項目經(jīng)理調離了這個項目組。但是，在這個項目經(jīng)理調離了這個項目組后，項目組內部矛盾重重，這個項目以失敗告終。你怎么評價這個項目經(jīng)理？
我說：我想聽聽你公司其他人對這個項目經(jīng)理的評價？
他說：分為兩派。一派是正面的，對他的能力和工作給于極高的評價。一派是反面的，認為他沒有建立起項目的規(guī)范制度。這兩派的意見支持和反對的人數(shù)大致相同。你支持哪一派的意見？
我說：這個項目經(jīng)理離開這個項目組是遲早的事。因為他犯了眾怒，得不到項目組成員和領導的支持。
他說：你這見解挺有意思。能否說得具體點？
我說：在一個公司有什么任務比項目結項更重要呢？從另有任務安排說明領導層已經(jīng)看出了問題。但采取的措施反而提前激化了矛盾。從你的描述中，我可以從中發(fā)現(xiàn)三處問題：
第一，將一個幾個人項目組變成幾十個人，這說明這個項目從一開始就沒有規(guī)劃好。而且你們所說的項目快要結束，我估計這僅僅是開發(fā)階段，以后的測試，實施，及用戶培訓等肯定還沒有考慮。這個項目經(jīng)理已把這個項目變成了一個無底洞。沒有項目的規(guī)模估算，沒有項目里程碑，他肯定得不到領導或老板的支持。
第二，項目組成員體制，職責任務沒有規(guī)劃好，使項目組成員人浮于事。項目經(jīng)理的一個職責讓項目組成員清楚了解各自的職責、工作量及時間安排，遇到困難能準確找到問題的關鍵點迅速組織人員解決之。這個項目經(jīng)理顯然沒有做到這一點。一有問題或者隨意指派分配，或者要求公司協(xié)調人員支持。導致項目組越來越臃腫。 無法明確、落實責任制。干事多的，反而挨的罵多；干事少，反而可以在一旁說風涼話。所以，他也得不到下屬的支持。
第三，還有一個不足是沒有激發(fā)項目組成員的熱情。這個項目，可以看得出從頭到尾應該都是靠這個項目經(jīng)理的個人能力在支撐。一旦這個項目經(jīng)理病倒或者離職， 這個項目組就會面臨被解散的危險。后來的事情也說明了這點。應該向項目組成員灌輸項目組的遠大目標以及做事的原則，激發(fā)大家的熱情，只有把個人的夢想和團隊的目標結合起來，一個人做事情才會努力，樂意奉獻。有時多花點時間和下屬交流，談談的想法，談談理想，是值得的。不要讓自己孤獨地戰(zhàn)斗，讓這個項目變成大家的項目。
他說：如果讓你來做這個項目經(jīng)理你會怎么做？
我說：第一，加強溝通，與項目組成員，與上級領導多溝通，傾聽他們的想法，取得團隊中大部分人的支持。
第二，項目組成員技能，能力摸底，了解每個項目組成員的長處與短處，盡力做到個人的發(fā)展目標與團隊的用人一致，最大可能的激發(fā)項目組成員的熱情。
第二，做好項目規(guī)劃，加強項目管理，建立項目里程碑，每個里程碑應提交的成果物
第三，加強項目風險管理，對項目中將遇到的風險進行預測，對各種分析進行分析評級，設置風險系數(shù)也就是風險可承受范圍，然后針對各個風險列出降低風險各種方案