在當今，好的組合項目管理已經(jīng)成為了保證新產(chǎn)品研發(fā)成功的關(guān)鍵因素，但是在現(xiàn)在即使大型的團隊協(xié)助中我們?nèi)匀辉谝?guī)避好的組合管理這種方法和話題。通過這篇文章可能會給大家一些啟示和借鑒。另外本文不是完全對應(yīng)翻譯，有些內(nèi)容是個人理解后增加的內(nèi)容。

在新產(chǎn)品研發(fā)的過程中，涉及到項目選擇決策和資源高效分配等諸多問題，要有效的解決這些問題必須要引入一種專業(yè)和系統(tǒng)的方法論，因此在這里我們引入了項目組合管理的概念，也提出了10條組合管理中的最佳實踐。

1.專注于項目端到端數(shù)據(jù)的完整性

如果項目本身的執(zhí)行數(shù)據(jù)不準確和完整，那么世界上最好的項目選擇系統(tǒng)也毫無價值。缺乏良好和早期的信息是所有公司在進行新產(chǎn)品開發(fā)中頭疼的事情，新產(chǎn)品開發(fā)項目已經(jīng)開始了，但他們往往還不能清晰準確的獲取到客戶的需求，客戶對價格的敏感度以及客戶對產(chǎn)品構(gòu)想的交互和認同度。

在我們的調(diào)查分析報告中，可以明確的看到在新產(chǎn)品開發(fā)開始前就進行了充分的前期市場調(diào)研和用戶需求分析的的公司取了巨大的成功。關(guān)于客戶的需求和問題，客戶對產(chǎn)品價格的敏銳度，客戶對產(chǎn)品的交互反映，關(guān)于要研制產(chǎn)品的價格，功能等方面的競爭力分析，市場規(guī)模和潛在風險等各個方面的內(nèi)容都是新產(chǎn)品研發(fā)正式開始前就必須要進行的，從下面的對比圖上也可以清晰的看到成功的公司和最差的公司間一般都存在著2-3倍以上的差距。

要為組合管理中的項目選擇和決策獲取有效的數(shù)據(jù)，首先要做的就是決定我們需要進行決策的依據(jù)和數(shù)據(jù)，目標和出入口準則都進行了明確的定義。如果我們不清楚我們決策的目標和依據(jù)，那么就無法指導(dǎo)我們制定更加詳細的數(shù)據(jù)收集和分析計劃。

第二點就是在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，工作量的重心應(yīng)該是從后往前移動，在新產(chǎn)品開發(fā)真正開始前的前端工作反而需要成為我們管理的重點。在豐田的高效產(chǎn)品開發(fā)七要素中，前端裝載(Front-Loaded)流程就是核心要素之一，這使得豐田能夠最小化產(chǎn)品開發(fā)過程中的偏差和變更，保證開發(fā)過程的質(zhì)量和效率。

2.開發(fā)一個想法落地和實施的具體流程，并使流程能夠推行實施

在新產(chǎn)品開發(fā)正式開始的前端，我們需要進行各種市場和研發(fā)相關(guān)的活動，通過這些活動可以使我們的想法真正得以實施和落地。比如初期的概念原型，市場評估分析，技術(shù)評估分析，市場調(diào)研，概念測試，業(yè)務(wù)和財務(wù)目標分析諸多活動都可能是在前期就必須進行和完成，因此針對這些活動我們必須要制定相應(yīng)的流程支持，并明確的定義各種活動間的依賴關(guān)系，活動的具體產(chǎn)出物，活動完成和階段結(jié)束間的關(guān)系。

另外，我們設(shè)置這些重要的階段和關(guān)卡的目的，不僅僅是進行項目的回顧和里程碑點的堅持。這些階段點更多的是一些賭注點和決定項目的生死點。對于產(chǎn)品開發(fā)和項目執(zhí)行過程中逐漸暴露出來的收益預(yù)期不佳或風險增大的項目都可能成為組合管理中被砍掉的項目，以滿足企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標和需求。

3.采用一種增量的承諾實現(xiàn)的方法

當我們購買產(chǎn)品或做一項投資的時候，我們?yōu)榱私档惋L險往往也采用了一種增量漸進的方式。開始只是投入一小點資金，當看到資金投入產(chǎn)生的結(jié)果并對結(jié)果進行分析后，再確定是否需要繼續(xù)投入還是放棄。因為我們清楚的知道，在前面做出是否放棄的決策容易，但一旦傾家蕩產(chǎn)的陷入其中之后，要再做出這種是否放棄的決策將異常困難。

在我們公司，項目就像急速的火車，一旦駛出站臺就不斷的提速。而我們設(shè)置了很多的車站，這些車站可以讓火車慢下來或停止下來。但是一旦火車達到了最終目的地，正如我們產(chǎn)品開發(fā)完成已經(jīng)投入市場，我們就很難讓它們在停止下來，或者說這個時候的停止將已經(jīng)造成的巨大的