績效治理與人力資源治理的其它方式一樣要與組織特性婚配，組織特性不同，績效治理的特征一定會有所不同，雖然如此，也還是有很多個性的，不管是何種組織，績效治理都會觸及到績效理念、績效目標和績效治理制度這三個層面。就研發(fā)組織而言，與其它類型組織比擬，其績效治理重點需求關(guān)心績效目標和績效考核主體。
首先是績效目標，也就是對研發(fā)組織考核什么方式。很明顯，崗位職責考核方式取決于研發(fā)定位和研發(fā)方式。研發(fā)定位取決于研發(fā)組織的定位，普通來講，研發(fā)組織分為兩大類，一類是根底性研發(fā)，一類是使用性研發(fā)。不同的研發(fā)定位決議了不同的研發(fā)方式，也決議了不同的考核方式。關(guān)于根底研發(fā)，組織關(guān)心的是學術(shù)價值和保守性，關(guān)于使用研發(fā)，組織關(guān)心的是貿(mào)易價值。目前國際企業(yè)大多處置的是使用性研發(fā)，因而本文重點談使用研發(fā)的考核方式。
貿(mào)易價值包括財務(wù)價值和非財務(wù)價值。組織處置研發(fā)活動，終極后果表示為研收回的新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品的制造本錢、出售額、出售量、出售成本、及研發(fā)進程的研發(fā)本錢等屬于財務(wù)價值。除此之外，研發(fā)進度、研發(fā)周期、設(shè)想計劃在投入量產(chǎn)后修正的次數(shù)、研發(fā)進程治理的規(guī)范性、研發(fā)才能，等等，屬于非財務(wù)價值。一個組織究竟該當重點關(guān)心財務(wù)價值還是非財務(wù)價值，取決于組織的治理理念和戰(zhàn)略，普通狀況下，我們倡議對研發(fā)組織全體，重點關(guān)心財務(wù)價值統(tǒng)籌非財務(wù)價值，對研發(fā)團隊和研發(fā)集體則需求兩者統(tǒng)籌。
市場營銷研發(fā)職員由于其集體性情特征，在處置開拓任務(wù)時，經(jīng)常犯注重研發(fā)而疏忽財務(wù)價值的過失，如一味追求功能最好的零部件而無視本錢，只注重研發(fā)環(huán)節(jié)而無視工藝可完成性、可效勞性和部件的規(guī)范化，為表示本身價值而不愿采用他人的研討效果，等等。關(guān)于這種研發(fā)的過失傾向，需求經(jīng)過考核目標的牽引，指導研發(fā)職員關(guān)心客戶需求、關(guān)心公司的財務(wù)價值。
其次是考核主體，也就是由誰來考核。研發(fā)組織和研發(fā)團隊明顯由其下級組織停止考核，這一點沒有什么爭議，關(guān)鍵是對研發(fā)集體。集體考核的主體取決于組織類型，如是職能型組織，考核主體普通是其間接主管，這一點也沒有什么爭議，題目是目前的研發(fā)組織大多采取項目方式運作，也即矩陣式組織，這樣一來，項目成員會有兩個主管，一個是職能主管，一個是項目主管，終究以哪個主管為主就成為關(guān)心的重點。
在實踐操縱中，依據(jù)兩個主管的治理義務(wù)，矩陣式組織可分為強矩陣和弱矩陣，強矩陣以項目主管為主、職能主管為輔，弱矩陣則恰好相同，以職能主管為主、項目主管為輔。普通來講，考核主體與治理義務(wù)分歧。既然有主輔之分，必定觸及到兩者的權(quán)重區(qū)分，有人主意對權(quán)重加以量化，筆者以為不宜如此，由于實踐狀況要繁雜得多，倡議在考核時，由兩個主管互相溝通提出考核倡議，報下級主管審核同意。