很多企業(yè)都采用基于目標管理的績效考核方法。這一方法出發(fā)點是通過將組織目標層層分解，將員工的日常工作活動與組織目標緊密的結合起來，以員工完成工作任務為考核重點，從而達到個人績效與組織業(yè)績的不斷提升以及企業(yè)目標的不斷達成。
然而在具體操作過程中，企業(yè)往往感到指標的分解會很困難，尤其對研發(fā)人員采用這種績效考核比較困難：產品的開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，有可能是半年甚至一年，甚至有些行業(yè)例如醫(yī)藥行業(yè)研發(fā)的成果需要8~10年才能見效，而研發(fā)的目標又是非常的簡單明確，怎樣保證全體研發(fā)人員的工作能夠最大程度的支持簡單具體的企業(yè)目標就顯得很重要，簡單的說就是怎樣合理的進行目標的分解。對于研發(fā)人員的績效考核指標的確定，佐佑提出如下的解決思路：
我們以一家醫(yī)藥公司研發(fā)部門人員的工作為例，假設公司對研發(fā)部門的其中一項考核指標是新產品開發(fā)的數(shù)量，現(xiàn)在我們介紹怎樣將這個指標分解到研發(fā)部門的下屬員工。
表面上看，比較難以找出新產品開發(fā)數(shù)量與員工日常工作有何邏輯上的緊密聯(lián)系，事實上可以肯定的是研發(fā)人員的具體工作肯定是支持新產品開發(fā)數(shù)量這項指標的。怎樣做到這一點?這就要求我們必須對指標進行正確的分解，確保員工的工作最大程度的支持新產品開發(fā)。新產品開發(fā)數(shù)量是一個既定的明確的結果，它是產品開發(fā)過程的結果，同時也是產品開發(fā)過程的一個充分必要條件。我們按照如下步驟對此進行分解：
第一步，將這個過程分解為一系列的環(huán)節(jié)：選項、立項、產品研發(fā)到最終研發(fā)成功。要達到新產品開發(fā)的目標，就必須確保以上的每一個環(huán)節(jié)的工作都能正常、順利的完成。
第二步，對各個環(huán)節(jié)進行分解。以產品研發(fā)為例，此時我們已經(jīng)由目標的分解轉到過程的分解，而過程的唯一衡量標準便是對過程的控制，我們可以將其定義為有效的產品研發(fā)進度控制。
第三步，再將產品研發(fā)進度分解為一系列工作環(huán)節(jié)：實驗室研究、臨床、報批等，到這里工作分工就比較明確了。
接下來以臨床為例繼續(xù)將其分解，這時候臨床人員的指標就可以定義為有效的臨床過程的控制。我們現(xiàn)在要做的是找出并確定這項指標的衡量要點。我們認為可以從四個方面對一項具體工作進行考核：時間、質量、成本、服務。就臨床工作而言，有些工作環(huán)節(jié)是臨床人員無法控制的，屬于不可控因素，如做臨床試驗的醫(yī)院可能沒有足夠的病人可供臨床試驗，這種情況下臨床人員就必須做出判斷，利用經(jīng)驗數(shù)據(jù)做出合理的預估。在工作中遵循“PDCA”的流程，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋并提出解決方案。
另外，企業(yè)在對員工進行考核的過程中可能還會出現(xiàn)這樣的問題：從正向衡量某些指標時，無法全面的找出該指標的衡量點或指標的計算方法比較繁瑣，這時候可以考慮從負向對該指標進行考核，即分析當該指標未達成時所出現(xiàn)的狀況，找出負向因素，并以此為該指標的衡量點，就會大大簡化指標的計算方法，更方便于考核。例如，企業(yè)對研發(fā)人員有一項考核指標是實驗室的安全，這時從正向考核就非常困難，但如果采用負向考核，定義其計算方法為：安全事故的發(fā)生次數(shù)，考核起來就非常簡單了。
以上，我們就企業(yè)在進行基于目標管理的績效考核時可能出現(xiàn)的一些難點與問題作了簡要的分析，從中我們得到一些結論：
1.基于目標管理的績效考核必須遵循目標由上而下分解這一法則，即由組織到個人，由管理者到普通員工。
2.對于考核周期比較長的員工，可將具體的考核目標轉變?yōu)閷_到目標所需的階段性的過程目標，將過程分解為具體的工作環(huán)節(jié)，對每一項工作任務再從時間、質量、成本、服務四個方面分別對各環(huán)節(jié)進行考核。
3.在進行階段性過程目標考核的時候，如果員工對該過程的某一環(huán)節(jié)的結果
完全不可控制時，則該環(huán)節(jié)不應該設定員工的考核指標，有可能這項工作牽涉到跨部門工作團隊或公司外部人員，作為主管應該思考本部門員工在此項工作中影響的權重有多大，這樣就可以將看起來不可控的因素進行較好的管理和測量。
4.當一項指標從正向考核比較繁瑣時，可以試著從負向對該指標進行考核，分析如果此項工作完成不好會造成什么損失，會出現(xiàn)什么問題等負向結果因素，并以其為考核要點，可以更方便于考核。