很多企業(yè)都采用基于目標(biāo)管理的績效考核方法。這一方法出發(fā)點(diǎn)是通過將組織目標(biāo)層層分解，將員工的日常工作活動(dòng)與組織目標(biāo)緊密的結(jié)合起來，以員工完成工作任務(wù)為考核重點(diǎn)，從而達(dá)到個(gè)人績效與組織業(yè)績的不斷提升以及企業(yè)目標(biāo)的不斷達(dá)成。
然而在具體操作過程中，企業(yè)往往感到指標(biāo)的分解會(huì)很困難，尤其對研發(fā)人員采用這種績效考核比較困難：產(chǎn)品的開發(fā)過程是一項(xiàng)歷時(shí)漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，有可能是半年甚至一年，甚至有些行業(yè)例如醫(yī)藥行業(yè)研發(fā)的成果需要8~10年才能見效，而研發(fā)的目標(biāo)又是非常的簡單明確，怎樣保證全體研發(fā)人員的工作能夠最大程度的支持簡單具體的企業(yè)目標(biāo)就顯得很重要，簡單的說就是怎樣合理的進(jìn)行目標(biāo)的分解。對于研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)的確定，佐佑提出如下的解決思路：
我們以一家醫(yī)藥公司研發(fā)部門人員的工作為例，假設(shè)公司對研發(fā)部門的其中一項(xiàng)考核指標(biāo)是新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量，現(xiàn)在我們介紹怎樣將這個(gè)指標(biāo)分解到研發(fā)部門的下屬員工。
表面上看，比較難以找出新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量與員工日常工作有何邏輯上的緊密聯(lián)系，事實(shí)上可以肯定的是研發(fā)人員的具體工作肯定是支持新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量這項(xiàng)指標(biāo)的。怎樣做到這一點(diǎn)?這就要求我們必須對指標(biāo)進(jìn)行正確的分解，確保員工的工作最大程度的支持新產(chǎn)品開發(fā)。新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量是一個(gè)既定的明確的結(jié)果，它是產(chǎn)品開發(fā)過程的結(jié)果，同時(shí)也是產(chǎn)品開發(fā)過程的一個(gè)充分必要條件。我們按照如下步驟對此進(jìn)行分解：
第一步，將這個(gè)過程分解為一系列的環(huán)節(jié)：選項(xiàng)、立項(xiàng)、產(chǎn)品研發(fā)到最終研發(fā)成功。要達(dá)到新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)，就必須確保以上的每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作都能正常、順利的完成。
第二步，對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解。以產(chǎn)品研發(fā)為例，此時(shí)我們已經(jīng)由目標(biāo)的分解轉(zhuǎn)到過程的分解，而過程的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)便是對過程的控制，我們可以將其定義為有效的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度控制。
第三步，再將產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度分解為一系列工作環(huán)節(jié)：實(shí)驗(yàn)室研究、臨床、報(bào)批等，到這里工作分工就比較明確了。
接下來以臨床為例繼續(xù)將其分解，這時(shí)候臨床人員的指標(biāo)就可以定義為有效的臨床過程的控制。我們現(xiàn)在要做的是找出并確定這項(xiàng)指標(biāo)的衡量要點(diǎn)。我們認(rèn)為可以從四個(gè)方面對一項(xiàng)具體工作進(jìn)行考核：時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)。就臨床工作而言，有些工作環(huán)節(jié)是臨床人員無法控制的，屬于不可控因素，如做臨床試驗(yàn)的醫(yī)院可能沒有足夠的病人可供臨床試驗(yàn)，這種情況下臨床人員就必須做出判斷，利用經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)做出合理的預(yù)估。在工作中遵循“PDCA”的流程，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反饋并提出解決方案。
另外，企業(yè)在對員工進(jìn)行考核的過程中可能還會(huì)出現(xiàn)這樣的問題：從正向衡量某些指標(biāo)時(shí)，無法全面的找出該指標(biāo)的衡量點(diǎn)或指標(biāo)的計(jì)算方法比較繁瑣，這時(shí)候可以考慮從負(fù)向?qū)υ撝笜?biāo)進(jìn)行考核，即分析當(dāng)該指標(biāo)未達(dá)成時(shí)所出現(xiàn)的狀況，找出負(fù)向因素，并以此為該指標(biāo)的衡量點(diǎn)，就會(huì)大大簡化指標(biāo)的計(jì)算方法，更方便于考核。例如，企業(yè)對研發(fā)人員有一項(xiàng)考核指標(biāo)是實(shí)驗(yàn)室的安全，這時(shí)從正向考核就非常困難，但如果采用負(fù)向考核，定義其計(jì)算方法為：安全事故的發(fā)生次數(shù)，考核起來就非常簡單了。
以上，我們就企業(yè)在進(jìn)行基于目標(biāo)管理的績效考核時(shí)可能出現(xiàn)的一些難點(diǎn)與問題作了簡要的分析，從中我們得到一些結(jié)論：
1.基于目標(biāo)管理的績效考核必須遵循目標(biāo)由上而下分解這一法則，即由組織到個(gè)人，由管理者到普通員工。
2.對于考核周期比較長的員工，可將具體的考核目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閷_(dá)到目標(biāo)所需的階段性的過程目標(biāo)，將過程分解為具體的工作環(huán)節(jié)，對每一項(xiàng)工作任務(wù)再從時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)四個(gè)方面分別對各環(huán)節(jié)進(jìn)行考核。
3.在進(jìn)行階段性過程目標(biāo)考核的時(shí)候，如果員工對該過程的某一環(huán)節(jié)的結(jié)果
完全不可控制時(shí)，則該環(huán)節(jié)不應(yīng)該設(shè)定員工的考核指標(biāo)，有可能這項(xiàng)工作牽涉到跨部門工作團(tuán)隊(duì)或公司外部人員，作為主管應(yīng)該思考本部門員工在此項(xiàng)工作中影響的權(quán)重有多大，這樣就可以將看起來不可控的因素進(jìn)行較好的管理和測量。
4.當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)從正向考核比較繁瑣時(shí)，可以試著從負(fù)向?qū)υ撝笜?biāo)進(jìn)行考核，分析如果此項(xiàng)工作完成不好會(huì)造成什么損失，會(huì)出現(xiàn)什么問題等負(fù)向結(jié)果因素，并以其為考核要點(diǎn)，可以更方便于考核。