[案例]A企業(yè)是一家專業(yè)的管理系統(tǒng)(以辦公系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)為主)的軟件開發(fā)公司，2006年聘請某著名的專業(yè)咨詢公司為其研發(fā)人員設(shè)置了一套完整的薪酬體系，現(xiàn)將該薪酬體系的主要內(nèi)容摘錄如下：
1.薪酬策略：(1)薪酬水平對外具有一定的吸引力，公司總體收入水平定位于市場中上游水平(50P—75P);(2)增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應(yīng)。
2.薪酬設(shè)計原則：(1)公平性原則、業(yè)績導(dǎo)向原則、充分差距原則、動態(tài)性原則等。
3.薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+年功工資+績效工資。
基本工資是指根據(jù)員工所在職位以及該員工職位等級而計發(fā)的薪酬。基本工資的設(shè)計總體上采取薪點計酬的方式確定，員工薪點由崗位價值和自身職位等級得分構(gòu)筑的二維坐標體系所決定，崗位價值決定員工的薪點區(qū)間，職位等級得分決定該員工最后薪點值。依據(jù)公司薪酬總額預(yù)算以及薪酬結(jié)構(gòu)計算薪點的貨幣價值，最后將各員工薪點值乘以薪點貨幣價值，得出各員工的基本薪酬數(shù)額。
年功工資是指根據(jù)員工入職年限所計算的薪酬。為避免簡單的“直線遞增”法(即年功薪酬=工作年限*每年的年功薪酬增額)給公司帶來的薪酬總額控制困難，A公司采用壓縮遞增法進行計算。
績效工資是指根據(jù)員工績效水平、工作貢獻以及企業(yè)經(jīng)營效益等因素而計發(fā)的薪酬。
案例分析：案例中A公司的薪酬體系如果不放到A公司，不考慮針對性的因素，其設(shè)計方法應(yīng)該說是非?？茖W(xué)的(包含有崗位評價和職位等級評估的技術(shù))，其內(nèi)容應(yīng)該說是相對完善的(包含較好的薪酬策略、科學(xué)的薪酬原則、規(guī)范的薪酬結(jié)構(gòu)及科學(xué)的設(shè)計方法)，而且，整體體系還充分體現(xiàn)了員工的市場價值(薪酬處于中上水平的策略)、個人價值(如年功工資、職位等級工資)、崗位價值(如崗位等級工資)及貢獻價值(如績效工資)。但是，如果把這個的薪酬體系放到A公司的具體環(huán)境中，且把研發(fā)人員作為具體的針對對象，這套研發(fā)體系就不再是一個最佳的薪酬體系。因為這個薪酬體系不能引導(dǎo)研發(fā)人員努力的做正確的事，不能充分發(fā)揮薪酬體系應(yīng)該發(fā)揮的導(dǎo)向和激勵的基本功能。那么什么樣的薪酬體系才能適合研發(fā)人員呢?筆者分別從應(yīng)該導(dǎo)向和激勵研發(fā)人員做什么、如何導(dǎo)向和激勵和如何建立導(dǎo)向和激勵的機制三個方面進行具體闡述。
一、薪酬體系應(yīng)導(dǎo)向和激勵研發(fā)人員努力做什么
一個企業(yè)通常將研發(fā)人員作為一個整體的團隊進行考慮，一個研發(fā)團隊就必須是一個學(xué)習(xí)型的組織，而對于學(xué)習(xí)型組織就應(yīng)該努力的完成以下幾個基本的任務(wù)：
1. 自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)
自主學(xué)習(xí)就是指研發(fā)團隊中的每個人都應(yīng)該具有較高的學(xué)習(xí)熱情、積極的學(xué)習(xí)行動和持續(xù)提高的學(xué)習(xí)能力。終身學(xué)習(xí)就是說研發(fā)團隊中每個人必須保證能夠時時學(xué)習(xí)、處處學(xué)習(xí)、事事學(xué)習(xí)。
2.“自我超越”與“心智模式”的改變
研發(fā)人員和團隊具備了自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)的行為后，就必須達到自我超越和心智模式改變的結(jié)果，具體的說就是能夠通過自主學(xué)習(xí)和終生學(xué)習(xí)，能夠改變自己的知識結(jié)構(gòu)與思維方式，能夠在能力和業(yè)績上超越過去。
3.團隊的共同超越與改善
現(xiàn)代的研發(fā)人員必須以團隊為單位，在單個研發(fā)人員通過自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)得到“自我超越”與“心智模式”的同時，必須通過知識、經(jīng)驗的相互分享與能力的互相指導(dǎo)，實現(xiàn)整個團隊業(yè)績的不斷超越與改善。
綜上所述，薪酬體系應(yīng)導(dǎo)向和激勵研發(fā)人員在行為上檢出自主學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)，并取得自我超越和心智模式改變的結(jié)果的基礎(chǔ)上實現(xiàn)團隊整體業(yè)績與能力的不斷提升。案例中A公司的薪酬體系雖然考慮到了員工的個人價值及業(yè)績，但是，由于過分的強調(diào)結(jié)果而忽視學(xué)習(xí)的過程，不但可能打擊研發(fā)人員的積極性，而且，也陷入為考核而考核的怪圈，忽視了