很多公司的項目架構是矩陣型的，矩陣型與生俱來的特點之一就是夾心層面的多重領導，并且項目經(jīng)理的權限重點也僅在于限字。僅靠公司制度與人事的等待，很多同事都是留來留去留成仇。以下就是一個我常見到的例子
有一位同事與我一起進入這家港資OEM企業(yè)。企業(yè)的規(guī)模較大，人員架構也較為復雜。經(jīng)常是一個項目沒完成一個項目就接著來。似乎公司要求員工對產(chǎn)品的忠誠度較低。我這位同事往往在這個項目上干上2個月就被中止然后調(diào)到第二個、第三個項目中去。讓他很沒有安定感。而他的每一位上司或產(chǎn)品組長都不能作出什么職業(yè)生涯的承諾，比如說什么程度的資歷或條件就能達到升職。同期的我們都升職了，連晚一輩進來公司的同事也都晉升了，他還沒晉升，甚至于感覺辦事能力比他還差的都升職了，并且還給他安插在一個能力不如他的組長的組內(nèi)。記得有一次他向同期的我來訴苦，說他并不是沒嘗試與上司溝通。聽說公司的香港人都比較直白，有一天他就與上司Y先生生說他想知道他的職業(yè)晉升的情況，結果Y先生一本正經(jīng)的對他說“***，你老是調(diào)組，我都不知道你的能力在哪里?” 下一個上司也是同樣的原因，因為僅兩三個月的觀察不方便在年中年尾提申請。結果總讓人萌生退意，公司的其他人員也有了離巢之心。
按照項目管理的理論會認為是一個組織架構中對人員的評核不合理導致的。沒有對人員的工作輸出作出有效的量化評級。理想的狀態(tài)是改變一個公司的評核制度嗎？
我認為不盡然。公司的制度不是一天兩天就建立的，怎會這么容易就讓人改變。治水要順勢而為。
首先，問題是什么呢？是“為什么不升我嗎？”，這僅是一個現(xiàn)象。應該要將問題寫得更為詳細一點?？赡苁恰拔野磿r按質(zhì)的完成多項工作，也足夠能力勝任上一級的工作，資歷也足夠，為人也合群，為何上司就不升我呢？”而在詳細的寫出多個問題時，能重新評估這是否是真的問題嗎？其他晉升的人士是否真的沒有閃光點。自己是否真的沒有問題了。
其次，誰有問題。承認了自己的問題所在，并不是說只有完人才能升職。畢竟溝通是雙方，甚至是多方的。我們也必須要讓名義上對我們有晉升權的上司看到我們的工作，也要對潛在的上司看到咱們的努力。在工作中，70%以上的時間都是在溝通。不同的人有不同的特點，只要找到與你共同地方，將自己溶入他們的價值觀，溝通時，他們會帶一定的光環(huán)來看待你。就舉個例子吧，與我合作的項目的部門經(jīng)理是集團的老板之一，一看他的樣子就知道典型的HK人，一開口就是不喜歡大陸這樣，大陸那樣的。初次接觸，我會有點討厭他。甚至于想，不至于為這三斗米為之工作。但是，工作并不是為了別人，而是為了結束項目的這份成就感。而在這點上，我看到了討厭的人也是想項目成功的。而這位經(jīng)理所謂的不喜歡也僅止于他對大陸舊時的理解。我完全不必要非要硬性改變他的想法。在非正式的談話中會談到工作的責任心與對職業(yè)的規(guī)劃問題。而在這個話題上他滔滔不絕，在都只有一個論點，就是工作至上，有所規(guī)劃，有責任心。而在這點上，自己也是如此，也稍微說了一下，他立刻就另眼看待，至少，他一句“我看好你會成功的”。這不疑不至于在升職中推你一把，但至少對于潛在的上司，會讓我在我的上司們（各位項目經(jīng)理的經(jīng)理、董事）中留有一個不錯的印象，即使我不是他們項目的下屬，但他們會關注，在年尾加薪升職時也會有所加分。
再者，不要等到最后一刻再與上司提及職業(yè)規(guī)劃的問題，平時的非正式交流是什么重要的。你要讓他們看到你的努力與成果。也要及時，有禮節(jié)的將你的問題與他交流。不斷的充實自己。時刻準備為下一個項目而努力。
最后，若你真的努力了都不能與上司合作，就要十分的注意身邊的每一寸機會，看是否能跟項目去到你想去的事先打
好基礎的組群內(nèi)。
以上僅是作為一個下屬的部分溝通技巧。同時，我們也會成為別人的上司，為了能更好的與下屬合作完成項目。我們也要盡責。（1）客觀的評核自己下屬的工作，并適當?shù)貙⑵湔娴墓ぷ髑闆r公開。（2）關注非正式的溝通，適當?shù)刂笇麄兣c人溝通。（3）職責要安心地下放，合理合時的監(jiān)控。（4）適時讓他們知道自己處于自身職業(yè)發(fā)展的情況。
以上是我工作中的溝通軟技巧，對很多人來說可能是很常見的事情。有些地方說得可能有所偏頗，請大家不要太介意。