自從2009年通過了PMP的認證考試后，工作中多多少少也接觸過不少項目，理論聯(lián)系實際的感覺確實不錯，雖然每個項目的難易程度都不同，但基本都是我從頭跟到尾的，對項目的啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾都基本了然于心，因此，經(jīng)手的項目基本順利完成，直到2011年1月，一個爛尾項目出現(xiàn)在我面前。
該項目的前任項目經(jīng)理在2010年底時就計劃離職，因此對項目運作中需要關(guān)注的要點和解決的問題基本不予關(guān)注，遺留了很多問題，待到我接手之時，面臨著3項嚴峻考驗，
考驗之一：資源不足
由于前任項目經(jīng)理的不作為，導致項目進度極其緩慢，領(lǐng)導對項目的狀況很不滿，削減了原先配給的項目資源。
考驗之二：團隊不穩(wěn)定
該項目涉及多個部門，項目團隊成員為臨時從各部門抽調(diào)組建，但項目經(jīng)理權(quán)力有限，算是弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)吧，各團隊成員均需要職能經(jīng)理才能調(diào)動
考驗之三：供應(yīng)商談判艱難
符合條件的供應(yīng)商只有一家，因此態(tài)度較為強硬，談判過程舉步維艱。
面對這些問題，我沉下心來，認真分析情況，最終決定采用溝通管理的技巧來管理各干系人。
首先是爭取資源，通過與領(lǐng)導的多次匯報與交流，基本了解了領(lǐng)導的想法——由于項目進度延緩，長時間無成果輸出，因此否定項目價值。因此，我判斷，無輸出成果是領(lǐng)導否定項目的主要原因。找到原因后，我梳理了項目前期的運作過程，驚喜地發(fā)現(xiàn)，其實是有成果輸出，只是前任項目經(jīng)理未關(guān)注，一直沒有整理歸檔，向領(lǐng)導匯報，所以我在第一時間將現(xiàn)有成果進行整理，并將前期的投入產(chǎn)出狀況做了分析，做成一份資料，向領(lǐng)導做了專題匯報，在領(lǐng)導認可了匯報成果后，立刻提出新的資源需求，馬上獲得領(lǐng)導批準。
其次是團隊協(xié)調(diào)，做過項目經(jīng)理的人都直到，項目型的項目經(jīng)理權(quán)力大到?jīng)]邊，本項目幾乎你就是一個土皇帝，而弱矩陣型、甚至是職能型的項目經(jīng)理就是一個杯具的存在，無人、無錢、無權(quán)的“三無“人員，靠的就是三寸不爛之舌和那冰凍三尺非一日之寒的臉皮，四處奔走。在獲取領(lǐng)導的資源后，團隊的協(xié)調(diào)難度明顯有所降低，畢竟有了尚方寶劍和糖。我第一步是與各團隊成員的直線經(jīng)理進行了面對面的簡短溝通，說明了項目的重要性和領(lǐng)導的重視，獲得各直線經(jīng)理的口頭支持，稍后，在組織各直線經(jīng)理和團隊成員召開項目啟動會，并發(fā)出了會議備忘錄，與各部門達成了書面的共識，至此，我這個弱矩陣型的項目經(jīng)理，貌似變成了平衡矩陣型或更強大的強矩陣型項目經(jīng)理，團隊成員的協(xié)調(diào)基本告一段落。
最后需要解決的就是供應(yīng)商的談判了。既然是獨此一家的供應(yīng)商，吊高來賣是正常的，看到對方滿臉笑容卻寸步不讓的表情，我這甲方做得還真冤枉。細細思量之后，只能采取大棒加甜棗的方法（以前當甲方都是大棒搞定），承諾將合同分為保底部分及激勵部分，并表示，這是最后的底線了，否則，即使這單項目我們讓步，那么以后雙方的合作關(guān)系就不那么融洽了。供應(yīng)商見到我們已經(jīng)作出最大的讓步，也不想得寸進尺，搞砸雙方關(guān)系，于是也同意了。
至此，項目運作中的三個最為艱巨的問題順利解決，項目得以順利進行。值得提出的是，采用保底+激勵的方式，是我洽談項目中初次使用，發(fā)現(xiàn)效果要好過無激勵，供應(yīng)商的積極性提高了很多，甚至派人駐點辦公，支撐項目需求，呵呵，這個還真是始料未及。
在這個項目的管理過程中，我充分體會到“溝通技能”的重要性，可謂是無往不利的“神兵利器”啊。