1 前言
入行五年，做了一些項目，現(xiàn)在最大的體會發(fā)現(xiàn)目前整個管理信息化實施盡管每家公司都提供了很多方法去指導，提供了很多流程去約束，但效果不大。
為什么呢?因為管理軟件實施需要一個人在四個方面都必須很強才能順利推動，這四個方面是企業(yè)業(yè)務，管理理念，軟件功能，人際溝通。實際上一個好的實施人員必須是一個能力非常強的知識復合型，精通項目管理技巧的人才。
在產(chǎn)品基本成熟后，一個成功的項目是靠個人能力去保障的，流程和方法論只能給有潛力的人行動啟發(fā)，而不是指南。這就是目前的現(xiàn)狀。
而這種人才的獲得是非常偶然或者是需要長時間積累的，但整個IT行業(yè)是一個年輕人的事業(yè)，大量不足30歲又沒有多少行業(yè)經(jīng)驗的人活躍在一線，項目服務整體質(zhì)量不高在所難免。
IT人注定是奔波勞碌命，一個現(xiàn)場趕往另一個現(xiàn)場的奔波中，知識的更新和積累非常緩慢，不如說是吃老本更合適，而IT公司為了應付用戶需求也是招架不及，成本難以控制，更不可能在業(yè)務培訓上下功夫，結(jié)果就是一大批有潛力不職業(yè)的實施人員在IT業(yè)浪費了青春。
通過高薪吸引高水平的項目管理型人才或?qū)嵤┤藛T進入IT管理軟件實施工作，其實是一個偽命題。毫無疑問當前一個具備以上技能的人員在IT業(yè)可以獲得的回報是遠遠少于其它行業(yè)，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，與其說是為利益最大化，不如說是和愛好重疊，在工作中有樂趣。
但一個公司高人是有限的，不可能讓這個高人去應付所有的工作，否則這個高人只能給每個項目一點點精力，還不如一個花費大量精力在某個項目上的能力低一點的人的效果。我們在高度競爭的情況下，不太可能引進高人去實施，成本無法承受，也不能讓一個高人去面對所有的項目，讓高人崩潰。
根據(jù)我的觀察業(yè)內(nèi)很多忙人，共同的特點是售前售后一肩挑，幾乎是一個突發(fā)事件跟一個突發(fā)事件，沒有喘氣的機會，最終的結(jié)果只能是黯然引退。
所以解決這個矛盾必須尋求另外的出路。
我個人的建議是，公司第一要做好知識管理，并通過IT產(chǎn)品為核心整理自己的知識，將對企業(yè)業(yè)務和管理理念支持通過連貫的功能體現(xiàn)在產(chǎn)品中，并形成售前售后一致的標準實施和演示方案，并不斷完善。
此外就是建立項目團隊，通過團隊能力組合去彌補個人能力不足，在團隊中建立學習型文化，通過親自示范傳遞很多軟能力技巧，也許是目前擺脫困境的辦法。
2 好的項目團隊構(gòu)建要求
一個好的項目團隊絕對不是一種性格一種單一能力的人的組合。任何一個人想做項目經(jīng)理，實際上從一開始就要考慮如何構(gòu)造你的項目團隊。這些考慮包括如何建立實施能力的合集，形成共同的價值觀和行為模式等方面。
項目經(jīng)理在建立項目團隊時容易發(fā)生兩種誤區(qū)，第一要求別人有團隊精神;第二是指望別人有為項目目標犧牲自己時間的精神。
這樣建立團隊只能說是期望值過高，最終團隊很難一起長期合作。
個人有沒有團隊精神不是關鍵，而是你建立的團隊對不同的人是否有包容精神，發(fā)揮他們的長處，抑制他們的短處。
要做到這點就是通過合理的利益機制去保障，不要指望用什么精神力量去長期維護一個團隊的斗志。
要知道很少有能在半年內(nèi)結(jié)束的管理軟件項目，所以也不要指望個人一開始就愿意為了項目成功去犧牲自己的利益。
個人認為建立好的團隊把握住兩個方面就容易，第一是團隊成員價值觀接近;第二是團隊具有合理的利益分配機制。
一個能成功合作的團隊最好的方式是選擇具備同樣價值觀的人加入團隊。
國內(nèi)項目很難做好的一個重要原因就是信息化長期艱巨性和企業(yè)需要立竿見影的效益之間的矛盾。項目