金蝶咨詢趙宏分析認(rèn)為，作為方興未艾的項(xiàng)目管理家族成員，IT項(xiàng)目管理同傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目相比，具有交付成果無形化、資源消耗難以衡量和知識(shí)性人才集中等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)決定了人力資源成為影響進(jìn)度、成本、質(zhì)量的主要因素，因此，能否管理好IT項(xiàng)目的人力資源，成為IT項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。
項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(PMBOK?)是美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)發(fā)布的項(xiàng)目管理全球標(biāo)準(zhǔn)，該知識(shí)體系明確了項(xiàng)目管理所涉及的領(lǐng)域，包括整合管理、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購等9大方面。其中，人力資源管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分之一。
IT項(xiàng)目管理作為方興未艾的項(xiàng)目管理家族成員，同傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目相比具有交付成果無形化、資源消耗難以衡量和知識(shí)型人才集中等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)決定了人力資源成為影響進(jìn)度、成本、質(zhì)量的主要因素。因此，能否管理好IT項(xiàng)目的人力資源，成為IT項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。
組織架構(gòu)的設(shè)置
IT項(xiàng)目的組織架構(gòu)應(yīng)該分為兩個(gè)層次來考慮，一個(gè)層面是IT項(xiàng)目所在組織的架構(gòu)，另一個(gè)層面是IT項(xiàng)目本身的組織架構(gòu)。
IT項(xiàng)目需要在一種積極、開放、知識(shí)共享和信息充分溝通的環(huán)境下開展工作，項(xiàng)目所在的組織，需要建立起一個(gè)職責(zé)清晰、溝通順暢的企業(yè)組織架構(gòu)，對(duì)于公司內(nèi)部的所有IT項(xiàng)目都是不無裨益的。需要注意的是，企業(yè)組織架構(gòu)中最重要的就是項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職責(zé)劃分，務(wù)必清晰明確，避免推諉和指責(zé)，這樣才能建立起整體的信任關(guān)系和良好的溝通機(jī)制。同樣，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間職責(zé)的明確劃分，也有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重管理下，更為正確地判斷所接受的指令，并采取措施。通常，IT企業(yè)普遍采用矩陣型組織模式，對(duì)于高端研發(fā)項(xiàng)目，建議嘗試項(xiàng)目型組織模式。同時(shí)，建議企業(yè)中設(shè)立專門的PMO或項(xiàng)目管理總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目管理。
一種推薦的組織架構(gòu)如下圖所示：
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對(duì)IT項(xiàng)目本身而言，應(yīng)該在人力資源管理計(jì)劃中，定義明確的組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述?？梢杂脤蛹?jí)型、矩陣型和文本型等方式進(jìn)行描述，其目的是確保每個(gè)WBS工作包都有明確的責(zé)任人。同時(shí)，在IT項(xiàng)目?jī)?nèi)部建立起明確的報(bào)告關(guān)系。在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過程中，需要注意以下內(nèi)容：
1．組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置除了要明確組織架構(gòu)圖之外，還必須同時(shí)明確整個(gè)組織架構(gòu)中的角色和職責(zé)。層級(jí)型描述能夠直觀的展現(xiàn)整個(gè)組織架構(gòu)的建制和匯報(bào)關(guān)系；矩陣型描述可以明確的劃分了各個(gè)角色的職責(zé)；文本型描述則對(duì)角色的職責(zé)做了進(jìn)一步詳細(xì)的說明，讓各個(gè)項(xiàng)目成員更為明確自己在項(xiàng)目中的權(quán)力和義務(wù)；
2．項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的建立應(yīng)該按照單一的樹型結(jié)構(gòu)建立。樹型結(jié)構(gòu)有助于建立起明確的上下級(jí)關(guān)系，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，也能夠明確責(zé)任人。在重大規(guī)模的IT項(xiàng)目中，經(jīng)常有不同的團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等內(nèi)容，甚至包括后勤。有些項(xiàng)目經(jīng)理分別為這些內(nèi)容建立不同的上下級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行溝通。對(duì)于這種情況，更需要建立起一套單一的的樹型結(jié)構(gòu)，有專門的聯(lián)絡(luò)員負(fù)責(zé)各層的信息傳達(dá)，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，確保信息在縱向的明確傳達(dá)，同時(shí)讓各層面的管理團(tuán)隊(duì)通過橫向溝通，在內(nèi)部達(dá)成對(duì)技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度的共識(shí)，并上傳下達(dá)。
此外，根據(jù)管理經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)人員直接管理的下屬成員，盡量不要超過8人，以確保更好的管理和指導(dǎo)效果，避免顧此失彼。如果需要直接管理的人員數(shù)量眾多，可以考慮分組進(jìn)行管理，分組并不意味著增加了溝通的層次而使溝通更為復(fù)雜。通過合理的溝通管理計(jì)劃，可以有效避免溝通渠道增加帶來的負(fù)面影響，從而通過分組讓管理更為有效和有針對(duì)性。
項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員招募
項(xiàng)目的臨時(shí)性決定了項(xiàng)目成員只是暫時(shí)的屬于某個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)