金蝶咨詢趙宏分析認為，作為方興未艾的項目管理家族成員，IT項目管理同傳統(tǒng)建設項目相比，具有交付成果無形化、資源消耗難以衡量和知識性人才集中等特點。這些特點決定了人力資源成為影響進度、成本、質(zhì)量的主要因素，因此，能否管理好IT項目的人力資源，成為IT項目成敗的關鍵。
項目管理知識體系指南(PMBOK?)是美國項目管理學會(PMI)發(fā)布的項目管理全球標準，該知識體系明確了項目管理所涉及的領域，包括整合管理、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險、采購等9大方面。其中，人力資源管理是項目管理的重要組成部分之一。
IT項目管理作為方興未艾的項目管理家族成員，同傳統(tǒng)建設項目相比具有交付成果無形化、資源消耗難以衡量和知識型人才集中等特點。這些特點決定了人力資源成為影響進度、成本、質(zhì)量的主要因素。因此，能否管理好IT項目的人力資源，成為IT項目成敗的關鍵。
組織架構(gòu)的設置
IT項目的組織架構(gòu)應該分為兩個層次來考慮，一個層面是IT項目所在組織的架構(gòu)，另一個層面是IT項目本身的組織架構(gòu)。
IT項目需要在一種積極、開放、知識共享和信息充分溝通的環(huán)境下開展工作，項目所在的組織，需要建立起一個職責清晰、溝通順暢的企業(yè)組織架構(gòu)，對于公司內(nèi)部的所有IT項目都是不無裨益的。需要注意的是，企業(yè)組織架構(gòu)中最重要的就是項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職責劃分，務必清晰明確，避免推諉和指責，這樣才能建立起整體的信任關系和良好的溝通機制。同樣，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間職責的明確劃分，也有助于項目團隊成員在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重管理下，更為正確地判斷所接受的指令，并采取措施。通常，IT企業(yè)普遍采用矩陣型組織模式，對于高端研發(fā)項目，建議嘗試項目型組織模式。同時，建議企業(yè)中設立專門的PMO或項目管理總監(jiān)負責整個企業(yè)的項目管理。
一種推薦的組織架構(gòu)如下圖所示：
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對IT項目本身而言，應該在人力資源管理計劃中，定義明確的組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述?？梢杂脤蛹壭汀⒕仃囆秃臀谋拘偷确绞竭M行描述，其目的是確保每個WBS工作包都有明確的責任人。同時，在IT項目內(nèi)部建立起明確的報告關系。在組織機構(gòu)設置過程中，需要注意以下內(nèi)容：
1．組織機構(gòu)的設置除了要明確組織架構(gòu)圖之外，還必須同時明確整個組織架構(gòu)中的角色和職責。層級型描述能夠直觀的展現(xiàn)整個組織架構(gòu)的建制和匯報關系；矩陣型描述可以明確的劃分了各個角色的職責；文本型描述則對角色的職責做了進一步詳細的說明，讓各個項目成員更為明確自己在項目中的權力和義務；
2．項目組織機構(gòu)的建立應該按照單一的樹型結(jié)構(gòu)建立。樹型結(jié)構(gòu)有助于建立起明確的上下級關系，避免多頭領導，也能夠明確責任人。在重大規(guī)模的IT項目中，經(jīng)常有不同的團隊分別負責技術、質(zhì)量、進度等內(nèi)容，甚至包括后勤。有些項目經(jīng)理分別為這些內(nèi)容建立不同的上下級結(jié)構(gòu)進行溝通。對于這種情況，更需要建立起一套單一的的樹型結(jié)構(gòu)，有專門的聯(lián)絡員負責各層的信息傳達，避免多頭領導，確保信息在縱向的明確傳達，同時讓各層面的管理團隊通過橫向溝通，在內(nèi)部達成對技術、質(zhì)量、進度的共識，并上傳下達。
此外，根據(jù)管理經(jīng)驗，每個人員直接管理的下屬成員，盡量不要超過8人，以確保更好的管理和指導效果，避免顧此失彼。如果需要直接管理的人員數(shù)量眾多，可以考慮分組進行管理，分組并不意味著增加了溝通的層次而使溝通更為復雜。通過合理的溝通管理計劃，可以有效避免溝通渠道增加帶來的負面影響，從而通過分組讓管理更為有效和有針對性。
項目經(jīng)理和項目成員招募
項目的臨時性決定了項目成員只是暫時的屬于某個項目，項