眾多公司以令人驚訝的速度源源不斷地創(chuàng)造出死亡之旅項目，一而再，再而三，周而復(fù)始！但這并不是最糟的，最糟的是大量投身其中的人員很少能夠成功完成他們的死亡之旅。盡管他們富有理智、能力出眾，但由于死亡之旅項目對進度、估算、預(yù)算、資源各方面的限制非常嚴格，所以很少有人能全身而退。求生！項目管理的生存指南。
我們可以找到極其困難的項目與那些根本不可能的項目之間的差異?！禖runch Mode》一書的作者John Boddie指出：具有優(yōu)秀的技術(shù)人員、卓越的管理人員、突出的設(shè)計人員和聰明、忠誠的客戶并不足以保證處于危急關(guān)頭的項目得以成功。的確存在根本不可能實現(xiàn)的項目，而且這種項目每天都在啟動。絕大多數(shù)這種類型的項目都可以在開發(fā)周期中被識別出來。這種項目看起來有兩大類型：“理解欠佳的系統(tǒng)”和“異常復(fù)雜的系統(tǒng)”。
市場人員、高級管理人員、缺乏經(jīng)驗的項目經(jīng)理等人所做出的幼稚承諾
幼稚經(jīng)常與缺乏經(jīng)驗相連；因此，當人們對建造所需系統(tǒng)需要多少時間和工作量一無所知時，毫不奇怪他們會做出不切實際的承諾。在極端情況下，這甚至會導(dǎo)致我的朋友Tom DeMarco所說的“歇斯底里的樂觀主義”：對于從未嘗試過的復(fù)雜系統(tǒng)，盡管項目完工所需時間的合理估算是3年，但組織中的成員卻仍然拼命讓自己相信它不管怎樣都必定能在9個月內(nèi)被完成。
不僅如此，我們下面還會看到，這種幼稚和樂觀主義也同樣擴散到了技術(shù)人員中。但現(xiàn)在暫時讓我們假設(shè)罪魁禍首是你的經(jīng)理、市場人員或最終用戶——是他們導(dǎo)致了過于樂觀、幼稚的進度和預(yù)算，問題是：如果情況越來越明顯地證明最初的承諾過于樂觀，這時他們會做出什么反應(yīng)呢？他們是否會延長工期、增加預(yù)算并且冷靜地承認情況比預(yù)想的要艱苦？他們此時是否會感謝你和同事們此前所做出的英雄主義行為？如果他們確實這樣做了，那么對你來說，此時最重要的事情就是避免瀑布型生命周期，這樣你才能在交付系統(tǒng)的第一個原型版本后盡快對進度、預(yù)算和資源目標做出現(xiàn)實的評估。
然而，在許多死亡之旅項目之中，這種理智的中途修正措施根本不可能發(fā)生。例如，如果高級管理人員已經(jīng)向客戶做出了幼稚的承諾，并且覺得無論如何都應(yīng)該信守這個諾言時——不管它是什么，情況很可能就是如此。在最壞情況下，做出承諾的人自己對實際情況也十分清楚（下面的情況很明顯就是如此）：為了慶祝從一些愚蠢的客戶那里獲得了新合同，宴會上，市場經(jīng)理一邊暢飲著啤酒，一邊向項目經(jīng)理坦言相告：“老兄，如果真的把項目實際需要的時間告訴客戶，我們根本就不可能拿到合同；畢竟，我們都知道競爭對手會提出非常有競爭力的方案。何況不管怎樣，你的手下總是會千方百計湊夠進度和預(yù)算，對不對？”
如果以上承諾來自你的老板或比你高兩三級以上的經(jīng)理，情況尤其麻煩。很明顯，在這種情況下，對進度和預(yù)算進行估算的整個過程看起來就像是一個談判游戲（將在第3章中討論這一點）。但這其中還是存在一定程度的幼稚和天真，因為你的經(jīng)理對“湊齊”進度和預(yù)算的抱怨有著不言而喻的暗示：你應(yīng)該能夠完成強加給你的荒謬進度。另一方面，這種承諾很可能還與所謂的“海軍陸戰(zhàn)隊”思想有關(guān)，將在后續(xù)章節(jié)討論這一點。類似地，市場部門對可笑的進度和預(yù)算所做出的承諾很可能是另一種形式的政治；更確切地說，因為市場代表關(guān)心的主要目標是銷售提成、完成銷售額或者取悅自己的老板，所以他很可能根本不關(guān)心自己所提出的進度和預(yù)算是否荒謬。
現(xiàn)在讓我們暫時假設(shè)死亡之旅項目完全是由“純粹的”幼稚所導(dǎo)致，而不涉及政治和其他惡意因素。問題是：你該如何對待它？正像前面所提到的那樣，關(guān)鍵問題之一在于：如果最初的承諾很明顯不能實現(xiàn)，