在企業(yè)研發(fā)管理中，企業(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準(zhǔn)確，考核結(jié)果未能提供足夠的獎勵依據(jù)。如何將報酬和績效考核結(jié)果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用，是非常難以解決的問題。
這里隱含的一個假定，研發(fā)人員的績效可以通過量化考核準(zhǔn)確評估，通過準(zhǔn)確的績效考核，并將績效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。
一、 為什么“精確”的績效考核不能激勵研發(fā)人員？
研發(fā)績效是否可以準(zhǔn)確考核呢？績效考核要準(zhǔn)確，必須滿足以下條件：
足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐；
研發(fā)出現(xiàn)失誤時，能夠準(zhǔn)確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導(dǎo)致的。
員工能控制影響績效的大部分因素；
員工從事工作的難度可以準(zhǔn)確衡量；
不同員工之間的績效結(jié)果之間有可比性；
計劃要有相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確性，并得到員工認可；
結(jié)果能夠充分反映員工的工作。
但是研發(fā)工作具有很強的不確定性（不同種類的研發(fā)項目，不確定性程度不同），影響研發(fā)項目成功的因素很多。產(chǎn)品和項目組成員構(gòu)成越復(fù)雜，不確定性就越大，尤其對于基層研發(fā)人員。在這樣的情況下，希望考核結(jié)果準(zhǔn)確和完全量化不現(xiàn)實，相反，如果將考核結(jié)果的準(zhǔn)確和量化做為目標(biāo)，可能會走入誤區(qū)，最后花費大量人力物力，卻收不到預(yù)期的效果。
通過觀察很多業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)績效考核模式，發(fā)現(xiàn)研發(fā)實力越強的企業(yè)，對研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低。越是處于發(fā)展初級階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設(shè)計轉(zhuǎn)型的企業(yè)，將以前成功的主要針對市場營銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來，導(dǎo)致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴(yán)重。
在企業(yè)管理實踐中，存在大量本想通過績效考核（往往和薪酬掛鉤）激勵研發(fā)人員而失敗的案例。很多調(diào)查結(jié)果也支持了這個觀點，傳統(tǒng)的績效考核并不能起到激勵員工的作用。比如，對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標(biāo)的考核，尤其是定量考核，往往會起到負面激勵作用。哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢？如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴(yán)重。
二、 績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關(guān)系
既然這樣，是否需要取消績效考核？績效考核和激勵是什么關(guān)系？是不是有比績效考核更有效的方法來激勵員工，提高員工努力程度，從而提高研發(fā)人員的績效呢？
回答這個問題，首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念。對于這幾個概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認的概念，尤其針對研發(fā)人員管理。
績效既是工作結(jié)果，也是過程和行為。在研發(fā)實踐中，績效不僅僅是項目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤，還包括對公司長期技術(shù)積累的貢獻。根據(jù)這個定義，失敗的研發(fā)項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的。研發(fā)對企業(yè)最終績效（利潤）的影響往往是長期的，有的研發(fā)項目本身周期也很長，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。
績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績效的定義，既包括對結(jié)果的評價，也包括對過程和行為的評價。績效考核的結(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對員工的打分、評級、排序、找出導(dǎo)致績效進步或退步的原因以及明確后續(xù)改進方法和方向。
績效管理是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應(yīng)當(dāng)納入